Книга Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев

ставит жирный знак вопроса над легитимностью всех регламентов организации. Ведь если можно не выполнять один регламент, то, может быть, можно не выполнять и все остальные?

Нам часто приходится работать с руководителями отделов качества. Как правило, их работа очень сложна, так как почти все функциональные подразделения «делегируют» отделу качества процесс регламентации бизнес-процессов своего подразделения. При этом часто мы видим одну и ту же картину: функциональные менеджеры при проверке совсем не ориентируются в регламентах своего подразделения, написанных отделом качества! Система регламентов живет своей жизнью «как должно быть», а реальная работа управляется в ручном режиме по принципу «как сложилось» – и эти две системы могут мало где пересекаться друг с другом! Получается, что огромные административные ресурсы тратятся впустую. Неудивительно, что менеджеры отдела качества часто впадают в тоску и депрессию или настроены очень философски. Неприятно делать невостребованную работу. Приходится нам, как внешним консультантам, усиливать и улучшать роль отдела качества.

Правила могут работать только в том случае, если не просто каждый сотрудник эти правила знает, но и каждый сотрудник их поддерживает и готов принимать участие в улучшении правил.

По итогам одной из сессий в финансовой организации мы договорились о создании специального чата «Коллизии, риски и рацпредложения» в Telegram, в который были добавлены все сотрудники организации. Теперь, чтобы добавить предложение об улучшении или указать на неработающее правило, нужно было всего лишь зайти в этот чат с помощью коммуникатора и отправить фото и пояснение в свободной форме, без всякой бюрократии. Раз в две недели проходил комитет по качеству, на котором предложения рассматривались, какие-то регламенты обновлялись, а какие-то вовсе отменялись (да-да, отменять нерабочие регламенты – это иногда нормально). Раз в полгода на общих собраниях организации самым активным участникам чата вручались материальные призы в различных номинациях вместе с платиновыми, золотыми и серебряными значками компании (у всех остальных были обычные, железные). Эти значки сотрудники ценили больше всего. По итогам года в компании исчезли все неработающие инструкции и регламенты, их количество уменьшилось вдвое, а самое главное – 65 % сотрудников создали минимум по одной коллизии, риску или рацпредложению в чате. Вовлеченность сотрудников стала очень высокой!

Когда во время знакомства с культурой компании мы спрашиваем у менеджеров, как можно описать отношение обычных сотрудников к организации, то часто слышим такие слова, как «безразличие» или «апатия» (как будто не сами менеджеры влияют на отношение своих сотрудников). Потом мы проводим интервью с сотрудниками, в ходе которого обычно задаем вопрос, могут ли сотрудники предложить какие-то улучшения в работе организации. Многие сотрудники, оказывается, знают, как улучшить те или иные регламенты, но не предлагают своим руководителям рациональных предложений и инициатив, считая, что руководители должны сами спросить об этом или догадаться. А руководители считают, что сотрудникам ничего не надо, и не спрашивают их об этом. Так и теряется огромный добровольный ресурс самостоятельной инициативы подчиненных для улучшения общего дела.

Для создания сильной культуры с постоянно улучшающимися правилами менеджерам нужно поверить в светлую сторону своих подчиненных.

Мы выделяем четыре вида реакции на нарушение правила:

• Наказать, как это часто у нас бывает: оштрафовать, накричать, оформить выговор. Это приводит к тому, что сотрудник, нарушив правило, сделался ниже общего уровня, а наказание опускает его еще ниже.

• «Настучать». Подойти к руководителю и рассказать, что коллега нарушил правило. Честно говоря, этот вид реагирования встречается редко и в целом не одобряется.

• Безразличие. Пройти мимо, сделав вид, что не заметил.

• Помочь коллеге следовать принятым правилам. Это может выглядеть очень просто – подойти к коллеге, предложить свою помощь, научить его. То есть коллега оступается, становится ниже общего уровня, а мы своей помощью возвращаем его на общий уровень.

В слабых культурах люди или безразличны, или задавлены постоянными наказаниями. В сильных корпоративных культурах делают ставку на взаимопомощь. И это работает!

Впрочем, реагировать только на отклонения от правил недостаточно. В нашей консультантской копилке есть такой диагностический вопрос: «В вашей организации принято больше хвалить или ругать?» Примерно в 90 % российских организаций ответом является обычно «Ругать…». Руководители тратят основное время и энергию на то, чтобы ругать нарушающих сотрудников, вместо того чтобы хвалить соблюдающих и улучшающих правила.

В одной торговой компании на сессии формирования правил проведения оперативных совещаний договорились о том, что в конце совещания обязательно должны прозвучать слова похвалы и благодарности, если еженедельный план выполнен. Через полгода частота выполнения планов увеличилась с 40 до 80 %.

Ошибкой внедрения новых правил является переход сразу к принуждению. При внедрении мы рекомендуем использовать последовательность действий, которую называем «Заинтересовать. Договориться. Сделать».

• Заинтересовать. Это может сделать руководитель или профессиональный консультант, но идею нужно уметь правильно преподнести, показать потери из-за отсутствия правила, объяснить его выгоду для сотрудников, сделать правило очевидным.

• Договориться. Является ли это правило выгодным для команды? Позволяет ли оно повысить эффективность работы? Готовы ли сотрудники взять на себя ответственность не только за соблюдение и улучшение правила, но и за помощь другим в его соблюдении?

• Сделать. После того как команда лидеров договорилась и приняла правило, оно сразу же начинает действовать. Понятное дело, что не все сразу станут ему следовать, кто-то будет ошибаться. Поэтому очень важна реакция коллег и помощь, о которой мы говорили выше. Если у команды это появится, то правило быстро станет привычной нормой и будет уже непонятно, как вообще жили без него раньше.

Более чем в 80 % наших консалтинговых проектах нам удается достичь уровня культуры, когда сотрудники компании сами рассказывают новому сотруднику о своих правилах оперативного управления: как писать электронные письма, как планировать день, как принимать задачи и отчитываться по ним. На этом мы считаем свою миссию в компании по созданию культуры правил выполненной.

Иногда нам удается встретить слишком фанатичное отношение к правилам – когда никто не имеет права нарушить принятый регламент. Мы считаем, что это неправильно.

Любое правило время от времени нарушается. Такова уж природа человека – он всегда проверяет границы. Как ни странно, в этом нет ничего плохого, потому что нарушение проверяет силу правила. Если правило нарушается несколько раз и за этим ничего не следует, значит, оно будет восприниматься в дальнейшем как ненужное правило, которое можно отменить и забыть после очередного аудита. А если правило важное и действительно справедливое, то корпоративная культура отреагирует в