Книга Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Главной трудностью для социального предприятия, когда дело доходит до инвестиций, становится вопрос о том, как инвесторы отнесутся к социальной миссии компании. Прежде чем я подписал соглашение, я объяснил нашим потенциальным инвестиционным партнерам, что социальная миссия помогает нашему бренду многими способами. Социальная миссия – неотъемлемая часть предприятия, и для нас это не просто «оправдание» бизнеса, для нас это – душа KIND.
Внешнее инвестирование – это, несомненно, огромный плюс для управления компанией, которая хочет расти, для мотивации ее сотрудников, ее движения вперед. Однако после солидных внешних капиталовложений возникает еще одна непростая задача – остаться простым человеком и простым лидером. Как сохранить свое отношение к жизни, когда вы вдруг стали успешны в финансовом плане? Когда внезапно у вас появляются такие деньги для вашей семьи, о которых вы и помыслить не могли. Как напомнить самому себе, какие у вас ценности? И как теперь вам нужно жить?
Ответ, как и прежде, можно найти с помощью самоанализа. Нужно говорить с собой. Нужно напомнить себе, какие ценности важны, а какие нет. Усилием воли нужно обратиться к своему чувству меры, осознать, откуда вы пришли. Важно напомнить себе, что деньги – не ваша цель, а всего лишь инструмент на пути к цели. Это позволило мне, например, увидеть, что мои деньги – знак моей принадлежности обществу. Я всего лишь тот, кто должен найти им должное применение.
Тут также возникает вопрос о том, как денежное благополучие отразится на вашей семье. Мы хотим, чтобы наши дети учились у нас. Если я сейчас отойду от дел, когда они еще совсем маленькие, они будут расти и видеть меня бездельником. Чему это научит их? Их еще не было на свете, когда я в течение 15 лет, потея, таскал ящики с продукцией по улицам, сомневаясь, получится ли у меня задуманное, и работал 24 часа в сутки не покладая рук, чтобы добиться своей цели.
Если я хочу, чтобы они выросли милосердными, трудолюбивыми и деятельными, то мы с Мишель должны сохранять простоту во всем и работать с таким же воодушевлением, как и прежде. Важно, чтобы дети знали, что есть лимит того, что мы и они могут потратить, что есть пределы того, что мы можем сделать; мы хотим создать для них атмосферу разумных финансовых ограничений, где царит чувство меры.
Когда вы стремитесь к простоте в рабочем окружении, важно не воспринимать себя слишком всерьез и сделать так, чтобы члены вашей команды не видели в вас неприступную скалу. Чем больше успех компании, чем больше ее рост, тем выше опасность, что ее основатель будет восприниматься другими как не допускающий ошибок или устрашающий лидер, особенно такое отношение появляется у более молодых или недавно появившихся членов команды. В KIND мы создали культуру, в которой считается нормальным критиковать себя, а другие имеют право открыто высказать руководителю свое мнение. Вы человек, вы совершаете ошибки, и ваша команда должна сообщить вам, если вы промахнулись. Логическим развитием мысли о том, что идеи каждого сотрудника важны, является обязательное восприятие обратной связи. Будьте готовы изменить свое мнение, если идеи вашего члена команды оказываются лучше ваших. Доверяйте идеям сотрудников и умейте по достоинству оценить их достижения и вклад в компанию, не приписывая их заслуги себе.
Мой ужасный и спутанный мексиканско-еврейский акцент помогает мне сохранять скромность. Ситуация усугубляется тем, что я учился в юридическом университете и иногда использую в своей речи юридическую лексику. Некоторые говорят мне, что в сочетании с акцентом это звучит крайне смешно. Я думаю, что акцент смягчает звучание моего гнева и любую негативную вещь, которую мне приходится высказывать, особенно когда я говорю о чем-то серьезном. И получается, что я заставляю людей улыбаться. «Разве можно обижаться на этого беднягу? – думают они. – Он же говорит как Рикки Рикардо».
Так как я рос не в США, то коверкаю некоторые идиомы. Например, когда мы начали свою активную дегустационную кампанию, я сказал, что настало время, когда нужно «просто налить воды» (англ. Just Pour Water). На самом деле правильно эта фраза звучит как «просто добавь воды» (англ. Just Add Water). Известно также, что иногда я говорю «не выбрасывайте вместе с тазом и ребенка» (англ. Don’t throw the baby out the window with the bathtub), хотя правильно «не выплескивайте вместе с водой и ребенка» (англ. Don’t throw the baby out with the bathwater). Также я частенько объединяю совершенно разные идиомы, например, «обивать пороги» (англ. pound the pavement) и «с места в карьер» (англ. hit the ground running) превращаются в «обивать в карьере пороги» (англ. Hit the pound running). Также было забавно узнать, что не существует фразы «Не будь непрошеным руководителем» (англ. Don’t be a backseat quarterback), правильно говорить Don’t be a backseat driver, что эквивалентно русскому «Не будь непрошеным советчиком», а фраза «давайте заглянем под подол» (англ. under the skirt), сказанная в разговоре о поиске новых возможностей для бизнеса, может быть истолкована далеко не безобидно! Я шучу, что вместо идиом я использую идиотизмы. Моя команда, дразня меня, называет их «дэниэлизмы». Я рад своей глупости и не воспринимаю себя слишком всерьез. Эти ошибки в идиомах – часть моей личности. Смех над самим собой хорошо вписывается в мой стиль управления.
Будьте готовы изменить свое мнение, если идеи вашего члена команды оказываются лучше ваших.
Быть скромным и сдержанным также означает никогда не становиться заносчивым и не забывать об угрозах для вашего бизнеса. Иногда встречаются люди, которые действительно хотят навредить вам. В бизнесе вы всегда должны быть начеку. Во всем важна умеренность, нужно постоянно напоминать себе, что ваша компания не всегда будет почивать на лаврах. В бизнесе нет ничего статичного: вы либо завоевываете долю рынка, либо теряете ее. Как сказал Эндрю Гроув, основатель Intel, в своей книге 1999 г. с аналогичным названием – выживают только параноики. Вы всегда должны чувствовать себя уязвимым и незащищенным.
В нашем случае паранойя была оправданна. В 2009 и 2010 гг. успех KIND стал причиной возникновения целого ряда компаний-клонов, некоторые из которых прибегали к лживым высказываниям, чтобы выставить нас в невыгодном свете. Они использовали наши лозунги, говоря о себе, и пытались конкурировать с нами.
Нам предстояло выяснить, стоит ли на это реагировать, и если да, то как. Мы знали, что должны использовать деньги инвесторов, чтобы быть креативными. Нам предстояло найти ответ на вопрос: как обойти всех подражателей и остаться лидерами?
Когда фруктово-ореховые батончики KIND стали популярными, несколько лет мы могли наслаждаться свободой воплощения всех наших идей в жизнь. Благодаря уникальности нашей продукции на рынке у нас не было прямых конкурентов. Потребители, которые хотели купить батончик, состоящий из целых фруктов и орехов, прямиком направлялись к полкам с нашей продукцией. Наша маркетинговая работа шла внутри магазинов, как мы говорим, «в окопах», и главной ее целью было обратить внимание на качество наших ингредиентов. Мы выкладывали товар в конце проходов магазина, устанавливали дополнительные полки на кассе и проводили дегустации батончиков. Другие компании по производству батончиков в основном вели себя неагрессивно по отношению к нам.
