Книга Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Я уже рассказывал об IBM, но к легендарной истории компании стоит вернуться и в этой главе. IBM начиналась как компания – производитель табуляторов. По мере развития технологий компания перешла к производству огромных мини-фреймов. В 1980-е годы попробовала себя на рынке персональных компьютеров, но не нашла способ зарабатывать достаточно денег на тогда еще низкорентабельном потребительском рынке, несмотря на введение некоторых новшеств, в том числе биометрического контроля и оригинальной мыши.
К концу 1993 года IBM была в тяжелом положении, за предыдущие три года она потерла 16 миллиардов долларов. И тогда компания сделала неожиданный ход: наняла «чужака» на пост генерального директора. Это был Луи Герстнер, он разработал совершенно новое направление бизнеса, превратив IBM в высокорентабельного поставщика услуг и системного интегратора. Компания продолжила агрессивные действия в области разработки программного обеспечения. К 2015 году IBM ожидает, что половину прибыли даст именно этот сегмент {67} .
В Кливленде в здании бывшей церкви Nottingham Spirk спокойно разрабатывает новые потребительские и медицинские продукты для сотен компаний. Несмотря на то что большинство людей никогда не слышали о Nottingham Spirk, эта инновационная компания стоит за созданием многих товаров, которыми мы ежедневно пользуемся.
Джон Ноттингем и Джон Спирк – истинные ниндзя инноваций. С момента основания фирмы в 1972 году они получили уже более 900 патентов. Их принципами являются открытость и умение быстро находить новые решения.
Нестандартное инновационное мышление основателей компании заметно уже по месту ее дислокации. Далеко не каждая компания остановит свой выбор на здании бывшей церкви. А Nottingham Spirk увидела в этом свой шанс. Два Джона начали с того, что первое свое инновационное предложение сделали местным властям: они покупают здание церкви, реставрируют его и превращают в инновационный центр мирового уровня – в обмен на налоговые льготы для поддержки финансирования проекта. Результат оказался впечатляющим.
Сегодня Nottingham Spirk занимается инновационными разработками в огромном здании с высокими потолками и великолепным органом, имеющим 5 тысяч труб. Основная проектная, исследовательская работа и изготовление прототипов осуществляются в помещениях бывшей воскресной школы, расположенных в полуподвале церкви. Заказчики – частые гости в лабораториях инновационного центра.
Структура управления компанией тоже нестандартная, здесь никто не обращает внимания на должности. Все – от главных дизайнеров и инженеров до стажеров, учащихся колледжа – сообща работают в командах, причем большинство сотрудников состоят не в одной такой команде. Здесь ценят мнение каждого.
Корпоративная культура Nottingham Spirk пронизывает весь творческий процесс. Никого не наказывают за то, что, казалось бы, перспективный путь в итоге оказывается путем в никуда. Неудавшиеся эксперименты, идеи, не оправдавшие ожиданий, расценивают здесь как полезные уроки, которые помогают экономить время и деньги в будущем.
Если это вам покажется слишком идеальным, чтобы быть правдой, оглянитесь на сорокалетний опыт компании. Наверняка вы пользовались продуктами, разработанными здесь: пылесосами Dirt Devil, Swiffer SweeperVac, SpinBrush, аэрозолем Axe, пластиковыми контейнерами Sherwin-Williams Twist&Pour, холодильной установкой Arm & Hammer Fridge Fresh, разбрызгивателем удобрений Scotts. А если не пользовались, то, возможно, встречались с медицинскими устройствами вроде UroSense, жилета CardioInsight ECVUE или видели революционные кабины HealthSpot Care4, обеспечивающие эффективное виртуальное общение пациента с врачом.
Я хочу закончить эту главу еще одним рассказом из сферы потребительской электроники. Лет двадцать назад мы оказались в эпицентре ожесточенного сражения между двумя различными форматами видеокамер. Две компании шли практически «ноздря в ноздрю» с точки зрения потребительских предпочтений. Велась борьба за создание самой маленькой видеокамеры, обеспечивающей съемку высочайшего качества.
Тогда на международной выставке CES в Лас-Вегасе компания Sanyo представила крошечную видеокамеру. Четыре дня толпы людей фотографировали удивительное устройство. Конкуренты были поражены новинкой, в плане инжиниринга камера представляла собой огромный шаг вперед.
По окончании выставки я спросил знакомого из Sanyo, как им удалось создать такую маленькую камеру. Ответ был ошеломляющим: ничего они не создавали, видеокамера была неработающей. Sanyo просто хотела внести сумятицу в ряды конкурентов.
Показав прототип, Sanyo оказалась в центре внимания, посеяла ужас в умах разработчиков по всему миру. Ниндзя мыслят нестандартно, вызывают недоумение у конкурентов – это честный и мудрый шаг.
Ниндзя вступают в борьбу, имея в распоряжении легкое вооружение и ограниченные ресурсы. Они не могут рассчитывать на большее, на превосходящую огневую мощь, и понимают, что враг будет им активно противостоять. У них нет надежды на милосердие, если что-то пойдет не так и они попадут в плен. Из всех правил, которые регулировали действия ниндзя в феодальной Японии, одно не оспаривалось: шпионов не миловать. У каждой миссии ниндзя могло быть два исхода: либо выполнение задания, либо смерть.
Но у ниндзя имелись свои преимущества. В схватке один на один они превосходили соперников в боевой подготовке, славились своим мастерством выходить из, казалось бы, безнадежных ситуаций, обладая хитростью, умом, отточенными навыками. Ниндзя могли ошибаться, но не фатально. У ниндзя не было другого выбора, кроме как жить по принципу: «внедряй инновации, или умрешь ».
После финансового кризиса 2008 года я обратился к членам CEA. Мы могли или пойти на дно вместе со всей американской экономикой, или сделать то, что ни одна отрасль не способна сделать лучше нас: внедрять инновации. Если бы мы этого не сделали, то признали сложившуюся ситуацию как безнадежную. С гордостью могу сказать, что почти все члены CEA внедряли инновации, и, как я отметил во введении, отрасль потребительской электроники оказала поддержку всей экономике США.
Правда, надо заметить, что заявление о том, что потребительская электроника обязана внедрять инновации, сродни высказыванию, что нефтеперерабатывающая промышленность должна производить бензин. Инновации – это то, чем мы занимаемся. Потребители ждут от нас новых продуктов и идей, и только несколько других отраслей способны соперничать с нами по темпам развития. Мы как-то склонны об этом забывать, но в последние 20 лет инновации в отрасли потребительской электроники происходили лихорадочными темпами. Платформа VHS продержалась около 30 лет до того, как начался массовый выпуск DVD-плееров. Однако это ничто по сравнению с семидесятилетним доминированием виниловых пластинок в музыкальной индустрии. Они продержались вплоть до пришествия CD в 1980-х годах. Что касается печатных книг, то я сомневаюсь, что они когда-нибудь навсегда исчезнут – во всяком случае, их не будет ожидать судьба VHS-кассет. Однако заявление Amazon, сделанное в 2011 году, о том, что продажи электронных книг превысили объемы продаж книг печатных, является, бесспорно, знаковым {68} . Наша жизнь сегодня находится во власти новых технологий: смартфонов, социальных сетей, мобильных приложений, которых не существовало еще 10 лет назад.
