Книга Как мотивировать сотрудников - Дмитрий Семененко

– Я так понимаю, этот вопрос беспокоит только тебя? – спросил я Амелию, когда мы остались вдвоём.

– Да нет, всех беспокоит. Мы же одна команда! – Она опять использовала мои фразы в борьбе со мной.

– Ну, раз вы одна команда, так пусть каждый её член открыто выскажется, а не шепчется по углам. Ты зачем использовала оценочные фразы в мой адрес? «Бред эти ваши базы» – с какой целью ты это сказала?

– Ну, предположим, я сказала не так…

– Но смысл-то был такой, не правда ли? Или мне допросить Линду?

– Девин, ну а зачем мы будем делать эти базы? – сказала Амелия примирительно. – Ведь можно просто выгрузить данные из CRM!

– Ты знаешь, что базы CRM компании «Савуже» уже давно устарели. Многие доктора уже давно не работают на указанных территориях!

– Ну знаю…

– А как тогда узнать, со сколькими клиентами ты работаешь и кто они такие?

Под натиском моих аргументов Амелии оставалось лишь уклоняться от ударов.

– Понятно…

– И что же тебе понятно?

Амелия промолчала, весь её апломб сошёл на нет. И я почувствовал, что одержал победу и пресёк локальную подрывную деятельность. Очень скоро все сотрудники знали об этом. Все понимали, что у Амелии непростые отношения с руководством, и были с ней настороже. А мне только этого и надо было, нечего демотивировать мой коллектив!

Но моей проблемы это не решало. Каждый день я думал о том, что Амелия – это очередное белое пятно в моих компетенциях и мне нужно найти ключ к этой непростой ситуации.

Глава 11

«Поколение Y»

Я стал искать встреч с моими более опытными коллегами и HR-специалистами DS. Не вдаваясь в подробности происходящего в моей команде, я в общих чертах излагал ситуацию. Это был своего рода кейс, справиться с которым мне одному было пока не под силу. И я обращался к любому, кто, на мой взгляд, мог мне помочь.

Я попросил совета у Маргарит Роуз, нашего главного HR-партнёра.

– Ты знаешь, Девин, этот случай очень напоминает поведение «игреков», – сказала Маргарит.

– «Игреков»? – переспросил я.

– Да, или «поколения Y», как называет это явление Брюс Тулган в своей книге «Как управлять “поколением Y”». Девин, скажи, можно ли сотрудников, с которыми у тебя возникают проблемы, описать следующим образом:

1) у них завышенные ожидания;

2) они не играют по правилам, карабкаясь по карьерной лестнице;

3) можно насчитать два десятка вещей, которые они хотят изменить, едва переступив порог компании;

4) они хотят выполнять только самые интересные задания;

5) если их не контролировать, они всё сделают по-своему;

6) они уверены, что знают уже достаточно много, хотя на самом деле это не так;

7) они считают, что жизнь будет преподносить им только приятные сюрпризы – это то, к чему они привыкли, когда росли.

– Да, вы в точности описали поведение одного из моих подчинённых.

– Понятно, Девин, тебя ждёт увлекательное приключение, готовься. Что ты думаешь по поводу таких сотрудников?

– Знаете, Маргарит, возможно, я буду слишком резок в своих высказываниях, но у меня складывается впечатление, что «игреки» нелояльны к нам как к работодателю.

– Девин, у меня другое мнение по данному вопросу. «Игреки» лояльны к работодателю, но лояльность их сиюминутная, то есть всё зависит от того, сможешь ли ты с ними договориться в данный момент.

– Договориться – это прямо как на рынке…

– Да нет. Просто руководителю следует сделать так, чтобы весь профессиональный путь сотрудника «Y» состоял из множества коротких отрезков – маленьких договорённостей, или «контрактов» с работодателем. Давай разыграем ситуацию. Я буду твоей подчинённой. Кстати, как меня зовут?

– Ну, допустим, вас зовут Амелия.

– Хорошо. Поставь мне задачу и сообщи, что я за это получу.

– Хорошо, сейчас что-нибудь придумаю!

В нашей «постановке» я решил затронуть реальную и самую животрепещущую на данный момент проблему:

– Амелия, у меня отличная новость, появилась уникальная возможность для твоего роста. Для нашей команды критически важно собрать актуальную базу клиентов и осуществлять мониторинг её изменений во времени. Всё это нужно для того, чтобы никто из клиентов не «потерялся» и каждому мы предоставили бы максимум нашего внимания.

– Девин, спасибо, мне очень интересно!

– Я расскажу, что конкретно нужно делать, а затем мы обменяемся вопросами, и ты поймёшь, интересен ли тебе будет такой вариант развития.

– Хорошо, Девин, я внимательно слушаю тебя!

– Речь идёт о позиции лидера нашей группы. В твои обязанности будет входить взаимодействие со всеми членами команды и курирование процесса. Это позволит тебе получить бесценный опыт управления командой и заявить о себе как о лидере группы. Что скажешь, Амелия?

– Девин, молодец! Ты в деталях описал Амелии то, что она в результате получит. Тебе самому понравилось это делать?

– Да, но это как раз было несложно! А между тем у меня осталось ещё много вопросов по этим самым «игрекам».

– Хорошо, Девин, у меня есть сорок минут до следующей встречи.

Я понял, что беседа с Маргарит – это мой шанс найти ответы на все мучающие меня вопросы, и решил пренебречь излишней деликатностью в выражениях.

– Мне кажется, «игреки» часто теряют интерес к работе, если она кажется им неувлекательной или слишком тяжёлой.

– Девин, «игреков» всегда можно увлечь работой, показав им, что они получат в результате. И ты только что с этим прекрасно справился, обозначив реальные перспективы для Амелии! Даже самая неприятная работа будет для них не в тягость, если они знают, что принесут пользу компании или получат возможность профессионально расти.

– Получается, я должен каждый раз показывать им, какую выгоду они получат, выполнив то или иное задание?..

– Да, Девин, каждый раз, особенно когда они теряют интерес к своей деятельности. Но в результате и ты получишь выгоду: невероятно эффективного работника в своей команде!

– Но вот другая проблема: порой мне кажется, что «игрекам» не хватает знаний. Они, например, считают, что в книгах слишком много лишней информации…

– Девин, ты не первый, кто говорит мне об этом. Я тоже думаю, что «игреки» обладают менее глубокими знаниями по сравнению с людьми, которые полностью погружаются в процесс обучения, терпеливо накапливают самые узкие знания в своей профессиональной области. В отличие от них, «игреки» ищут именно те знания, которые, опять же, будут приносить им реальную пользу, видимый результат, и они неустанно ищут подобную информацию. Обрати внимание, сколько интернет-страниц они прочитывают в день! Они же постоянно держат в руках свои электронные устройства: листают, переходят по ссылкам. А сколько видеороликов они смотрят!.. И в результате получается, что ни одно из предыдущих поколений не обладает таким огромным объёмом информации по разным областям, как игреки!