Книга Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Грабли: субсидирование неприбыльных направлений (подразделений) из общей кассы. То есть за счет более успешных направлений.

Антиграбли: если требуется, то выдача займа из кассы с понятным механизмом и сроком возврата.

Объясняю подробнее. Столовая, которая работала в ноль или с какой-то очень смешной и плавающей прибылью, но имела очень настойчивый коллектив и старое оборудование, которое постоянно требовало ремонта, получала своевременный ремонт оборудования и раннюю выплату заработной платы вкупе с арендными платежами только потому, что предприятие регулярно про себя напоминало, просило, обрывало телефоны и всячески показывало свою важность и необходимость.

В свою очередь, успешное предприятие-донор, которое генерировало прибыль, равную прибыли двух обычных столовых, но имеющее при этом спокойный коллектив и терпеливого арендодателя, получало заработную плату далеко не первым, а по арендным платежам и накапливало долги. Просто потому, что все заработанное уходило на покрытие потребностей первой обозначенной категории.

Наша ситуация усугублялась, сотрудники стали подумывать об уходе, арендодателям начали надоедать наши постоянные растущие долги, вслед за всем этим страдало качество, и круг замыкался.

И вместо того чтобы разделить предприятия как можно быстрее, чтобы как минимум отсечь аутсайдеров от общей кассы, я начал цепляться за нерушимость компании и продолжал топить лидеров, выкачивая из них всю прибыльность для поддержания на плаву отстающих. Я все еще верил, что ситуация на каждом отдельном предприятии выправится, вот только нужно сделать это, это и вот это, и все будет в порядке. И мы регулярно проводили работы по улучшению всех аспектов деятельности – качеству пищи, обслуживания, эффективности и наращиванию оборотов.

Расследование любой авиакатастрофы во многом базируется на расшифровке черных ящиков. После расшифровки все полученные данные заносятся в тренажер и моделируется весь полет вплоть до аварии – от действий экипажа до метеоусловий. Очень много таких моделей с реальными записями голосов пилотов и схематическими изображениями происходящего есть на ютубе. Это довольно жуткие записи, учитывая, что за ними стоят смерти сотен людей и это совсем не кино. Я прослушал всего несколько – наверное, это спокойно могут смотреть только профессионалы. Одна отличительная особенность – когда происходит что-то нештатное, идет борьба за высоту, за управляемость, в какой-то момент командир кричит: «Взлетный!» – это означает, что двигатели должны быть приведены во взлетный режим и запущены на максимальную мощность, чтобы вытащить эту махину из критической ситуации. Но обычно после этого запись обрывается…

Почему наши действия напоминают мне попытки экипажа спасти самолет? Мы боролись, пытались довести обороты до максимума, веря, что еще немного – и они нас вытащат.

А это тот самый момент, когда нужно уходить в чистые цифры, полностью отключаясь от остальных факторов. Нет прибыльности? В вашем распоряжении либо заем из общей кассы с четким понятным механизмом возврата, либо смещение платежей только по этому предприятию, либо ликвидация этого конкретного предприятия. Никакого донорства, никаких субсидий!

Да, осознавать такую необходимость больно и тяжело. Особенно когда вложены деньги, силы, там работают замечательные люди, предприятие уже было прибыльным и прочее, и прочее.

До меня это осознание доходило слишком долго, обошлось в несколько потерянных предприятий, стоило мне недополученной прибыли и семизначных долгов, накопившихся за период, пока я пребывал в розовых очках и верил, что спасать нужно всех.

Грабли: продолжать субсидировать неприбыльное направление, потому что вы и так в него уже много вложили.

Антиграбли: отказаться от неприбыльного направления в том случае, если нет четкого понимания, почему ситуация должна измениться в ближайшее время.

Да, касса может быть одна. Один счет, один сейф, один карман, куда стекаются все приходы. Но вы должны знать прибыльность каждой бизнес-единицы, каждого товара, каждого направления.

И понимать те суммы расходов каждого направления, товара, предприятия, доступных лично ему, заработанных и справедливых в объеме приносимой прибыли и его индивидуальных результатов и достижений. То есть если столовая заработала 30 000 рублей в месяц, то нужно ли просто так, если нет необходимости в модернизации, закупать ей новое оборудование на 300 000?

У вас должен быть разработан план ликвидации для каждого отдельно взятого предприятия на случай необходимости.

Возможно, я сейчас говорю очевидные вещи, но мой опыт, а также общение со многими коллегами указывает на эту проблему как на одну из самых распространенных – открыли направление, деньги вложили, людей обучили, работает. И пошло-поехало – с одного предприятия получаем, в другое перекладываем. Так может продолжаться бесконечно, вернее, пока совсем не поплохеет.

Даже если разные магазины/предприятия/направления прибыльны – нужно понимать насколько. Что вы можете позволить себе для отдельно взятого предприятия исходя из его эффективности? Можете ли взять еще одного продавца или расширить ассортимент? Можете ли сделать ремонт или улучшить освещение? Вы можете сделать это за счет прибыли данного предприятия или за счет вложений с другого?

Постарайтесь оценить свой бизнес, свое направление, свои группы товара. Ведь возможны парадоксы – например, в магазине находится товар, для которого есть отдельный продавец, но продажа данного товара данным продавцом не отбивает расходы на продавца и мы платим ему зарплату из заработанных другими денег.

Да, и если направление окажется неэффективным, не бойтесь признаться себе в этом. Значит, ваши последующие шаги будут правильными – вы либо оздоровите его, либо отрежете, чтобы не заразить весь организм. И чем раньше вы это сделаете (если необходимо), тем раньше организм выздоровеет.