Книга Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров

* Жирным шрифтом выделены те характеристики, которые соответствуют структуре ЗФ.

Рассмотрим достоинства и недостатки данной структуры (табл. 5.2)[54].

В целом оптимизированная организационная структура филиала способствует реализации стратегии основанной на «лидерстве по затратам». Однако если говорить о стратегии дифференциации, которой старается придерживаться филиал в части организации обучения по дистанционным технологиям, то пониженная управляемость филиалом (за счет отсутствия прямого подчинения директору), централизация IT, невозможность самостоятельного использования бюджета и отсутствие свободы в выборе преподавателей является существенным сдерживающим фактором.

Рис. 5.3. Организационная структура ЗФИЭУП и ее связь с подразделениями головного вуза

Таблица 5.2 Достоинства и недостатки многодивизиональной структуры Зеленодольского филиала ИЭУП

С точки зрения реализуемости выбранной стратегии наиболее результативной могла бы стать организационная структура, построенная с учетом развития «динамических способностей»[55], то есть способностей перестраивать свои компетентности в ответ на быстрые изменения внешнего окружения. Это очень актуально в современных условиях – учитывая процессы глобализации, быстрое развитие информационных и коммуникационных технологий, технологий обучения, а также недовольство потребителей (студентов) стандартным учебным процессом. Следует предположить что отрасль «Образование» в ближайшем будущем могут ждать большие изменения. Степень готовности к ним во многом будет определять эффективность деятельности Зеленодольского филиала ИЭУП.

5.2.2. Управление стратегическими изменениями и культурой

Оценим положение филиала согласно модели курса – стратегический дрейф'[56] (рис. 5.4).

В настоящее время согласно данной модели деятельность филиала становится все менее отзывчивой к сигналам внешнего окружения. Мы находимся в фазе колебаний, пересматриваем свое стратегическое видение. Есть, конечно, шанс, что в течение следующих 3–4 лет количество выпускников школ вырастет и ситуация вернется к докризисному уровню, и тогда нам удастся пока обойтись инкрементальными изменениями – изменениями в системе маркетинга, открытием новых специальностей, усилением связей с работодателями, переносом акцента на подготовку специалистов СПО и НПО и пр. Но существенные изменения внешней среды – ужесточение законодательства, направленное на поддержку госвузов и ликвидацию филиалов, быстрое развитие информационных технологий, неудовольствие студентов стандартным учебным процессом и т. д. – заставляют в этом сомневаться. Скорее всего, в ближайшем будущем от нас потребуются радикальные изменения.

В такой ситуации, пользуясь терминологией модели курса три подхода к организационным изменениям[57], наш путь– «периодически нарушаемое равновесие». Сейчас мы находимся в фазе конвергентных и адаптивных изменений, но в ближайшем будущем от нас потребуются революционные изменения – активный выход на рынок РФ с дистанционной технологией обучения.

Рис. 5.4. Стратегический дрейф ЗФИЭУП

Однако в настоящее время к этому мы не готовы вследствие ряда причин.

1. У нас нет необходимого для этого IT-оборудования. В настоящее время используется ряд средств из головного вуза, что снижает динамичность работы.

2. В настоящее время проходит отладка нашей системы дистанционного образования как таковой и еще рано говорить о том, что мы обладаем конкурентоспособной системой и способностями обучать дистанционно.

3. В целом наша стратегия находится в русле стратегии головного вуза и в русле интересов большинства ключевых ЗС, однако до сих пор проходят споры в ректорате головного вуза о праве дистанционного образования «на жизнь» как такового. Существует мнение, согласно которому качество дистанционного образования очень низкое, что дистанционное образование – это «профанация».

4. Структуру филиала и системы вряд ли можно назвать способствующей реализации выбранной инновационной стратегии. В части реализации стратегии «лидерства по затратам» (область стандартного учебного процесса) структура и системы соответствуют и помогают реализации данного стратегического направления. Если рассматривать развитие новых для филиала форм обучения – дистанционных, то тут необходимо построение системы, основанной на развитии «динамических способностей».

Рис. 5.5. Культурная сеть ЗФИЭУП

5. Современное состояние культуры филиала однозначно препятствует реализации инновационной стратегии. Наоборот, нас «тянет» назад.

В целом для реализации выбранной стратегии потребуются качественные внутренние изменения, и ряд из них уже реализуется в настоящее время (прежде всего по изменению кадрового состава, культуры и маркетингу). При нынешнем положении дел в филиале мы успешно реализуем стратегию, основанную на «лидерстве по затратам» в части подготовки специалистов по стандартным технологиям обучения, и не сможем реализовать инновационную стратегию, основанную на новых формах обучения.