Книга Быть харизматичным лидером. Мастерство управления - Ричард Строцци-Хеклер

«Последние пару лет, – начал он, – я понимаю: в действительности мне бы хотелось так влиять на атмосферу компании, чтобы люди могли сказать, что пребывание в этой организации стало ключевым моментом в их жизни. Что полученные ими здесь знания и умения позволили им стать теми, кем они являются как с профессиональной, так и с личной точки зрения. Я считал, что такого рода рост важен для успеха сотрудников и компании, и у меня были мысли, как это можно было бы воплотить».

Он продолжал: «Я построил прекрасную карьеру, меня необычайно радовало то, чего я добился, но этого было недостаточно. Все чаще и чаще я чувствовал, будто делаю лишь техническую работу и не помогаю людям так, как мог бы это делать. Я работаю с отличными людьми, зарабатываю хорошие деньги – за все это я благодарен. Но все это бессмысленно и не вызывает больше интереса. Во всем этом больше нет изюминки, а я знаю, что мог быть делать больше… и хотел бы».

Говоря об этом, Дэвид выпрямился в полный рост, повернулся ко мне и смотрел прямо в глаза. Стало ясно, что сейчас он полностью обращен лицом к тому, что его волнует.

Когда я спросил его, почему он не начал действовать в соответствии со своими намерениями, его плечи тут же упали, а взгляд утратил ясность. Казалось, он задумался о том, что доставляет ему такие неудобства, может быть, о том, чего он раньше не ощущал. Он выглядел так, будто внезапно лишился свободы. Эта перемена в его внешности была едва заметна и все же значительна. «Я не говорил об этом ни с кем, кроме своей жены», – ответил Дэвид.

Он умолк и посмотрел на меня. Затем продолжил: «Я буду честен с вами. Я опасаюсь, что мои нововведения лишат меня должности. Я держу в уме глобальную перестановку, а это может угрожать моей карьере и пенсионному пакету. Мне сложно говорить об этом, тут нечем гордиться, но я боюсь рисковать».

Дэвид и я провели немало времени, обсуждая напряженное противоречие между тем, что он хотел сделать, и тем, что, как он считал, негативно отразится на статус-кво – его и компании. Стало ясно, что уже длительное время Дэвид не позволял себе встречаться лицом к лицу с тем, что было важно для него в этой жизни, отнимая у себя жизненные силы и энтузиазм. Все это давило тяжким грузом на его плечи, он потерял направление и цель своей жизни. Ситуация еще больше усугублялась тем, что Дэвид очень стыдился, что парализован страхом и не может никому сказать об этом. При этом он отчаянно нуждался в единомышленнике.

Когда я спросил его, обращался ли он с этим предложением к своему боссу, он покачал головой. «Множество раз я принимал решение поговорить с ним, но когда оказывался перед ним, словно бы впадал в ступор и ничего не мог сказать. Вообще-то на меня это непохоже, но у меня словно деревенел язык, и только когда босс предлагал для обсуждения следующий вопрос, я начинал говорить». Описывая эту ситуацию, Дэвид сильно наклонился и всем телом снова чуть повернулся назад.

Итак, Дэвид знал, чего хочет, но не находил в себе силы предпринять необходимые действия. Это одна из ключевых проблем, которые может решить телесное обучение. Поскольку именно в нем имеется четкое различие между знанием и действием. Предполагается, что если мы что-то поняли, нам будет легко трансформировать результаты этого понимания в поведение. В действительности большинство людей не способны переводить свое понимание в немедленное действие. Требуется определенное время для практики, для того, чтобы знание смогло воплотиться в жизнь. Знания, что весьма важно, обитают в области когнитивного, в области разума; действие же живет в теле. Так как нас научили, что понимание есть конечная цель, зачастую мы испытываем стыд и вину из-за того, что не можем действовать согласно нашим инсайтам. Поглощенные этими эмоциями, мы тратим свою энергию и время на то, чтобы справляться со стыдом, вместо того чтобы дать себе толчок к действию. Исходная посылка в «Додзё лидерства» состоит в том, что новая практика требует новых действий. Полностью осознав это, мы можем со спокойной душой отвести время практике для того, чтобы закрепить новое поведение.

Встреча лицом к лицу – практика, которая позволяет нам обратиться к миру и самим себе прямым, непосредственным образом. Дэвиду, чтобы встретиться со своим изменяющимся внутренним миром, необходимо было заняться новыми упражнениями. Его первым упражнением стало проговаривание своего видения ситуации и желания. Это было нужно для того, чтобы он смог повернуть в новое русло профессиональную жизнь. В эту практику входило также ориентирование тела таким образом, чтобы Дэвид мог непосредственно смотреть в глаза человеку, с которым разговаривает. Как только Дэвид обнаруживал, что отводит взгляд или ему хочется отвернуться, он должен был сразу остановиться, ощутить центр и снова обратиться лицом к собеседнику.

Кроме того, его ежедневной индивидуальной практикой стало сосредоточение и встреча с проблемами, которые он должен был озвучивать. Дэвид начинал свое упражнение, каждый раз напоминая себе о важности этих вопросов и о том, что ему необходимо говорить об этом с соответствующими людьми. Затем он приступал к телесным упражнениям – сидению и бегу, по окончании которых снова говорил себе, зачем ими занимается.

Также Дэвид взял на себя обязательство обсудить свое предложение с боссом. В начале практики было неважно, сможет ли он в итоге поговорить об этом или нет; было важно, что он готов включиться в этот процесс и наблюдать за тем, как чувствует себя в нем. Иначе говоря, если бы он даже не добился успеха, то смог бы отследить, каким образом останавливает себя в словах, настроении, эмоциях и действиях. Даже если у него начнет заплетаться язык, он попытается заметить это и увидеть, как такие помехи влияют на него. Таким образом, для Дэвида открывается возможность выбора. Прежде чем он вернется к старой схеме поведения, он сможет распознать свой «паралич», сосредоточиться (ощутить центр) и снова попытаться изложить свою точку зрения.

Со временем Дэвид научился сосредоточиваться на тех областях его жизни, где это было необходимо. Он обнаружил, что готов пойти на риск и сказать, как ему представляется успешная деятельность сотрудников и компании, и тем самым приблизиться к воплощению своей цели в жизни. К удивлению Дэвида, его руководитель с готовностью принял его предложение и сказал, что также думал о чем-то подобном, но не мог сформулировать.

Практика

1. В чем сложность «смелых переговоров», которых, как обнаружилось, вы избегаете?

2. Ощутите свой центр и примите на себя обязательство встретиться лицом к лицу с такого рода разговорами, ситуациями и людьми.

3. Делайте упражнение на сосредоточение и занимайтесь одиночной практикой нахождения лицом к лицу с тем, чего вы избегаете.

4. Отмечайте то, что происходит в вашем теле – в настроениях, ощущениях и манере речи, – когда вы включаетесь в тяжелые для вас переговоры.

5. Если вы вдруг потеряете ощущение центра, возвращайтесь к нему, а затем продолжайте стоять лицом к лицу с тем, что требует сейчас вашего внимания.

6. Выберите дерево, столб или какой-либо другой ориентир и встаньте перед ним на расстоянии примерно тридцати футов. Придите в состояние равновесия, смотрите непосредственно на этот объект и думайте о нем как о человеке или ситуации, с которыми вам необходимо столкнуться лицом к лицу. После этого двигайтесь прямо на объект, поддерживая в себе ощущение центра. Когда подойдете, коснитесь его рукой. Отметьте, как прикосновение ощущается вашим телом. После снова начните с ощущения своего центра и повторите упражнение.