Книга Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов

Метаболизм зависит от строения и массы тела, а также от потребляемой пищи. И в этом случае у человека и организации есть сходство. Организационный метаболизм определяется структурой, то есть строением и размером организации, а также ресурсами, используемыми в организационных процессах. Таким образом, организации разных архетипов и размеров отличаются скоростью метаболизма, поскольку утилизация соответствующих их природе ресурсов происходит по-разному. Схемы организационных процессов также различны. Возраст организации непосредственно влияет на скорость метаболизма, подобно тому, как различаются интенсивностью обменные процессы у людей разного возраста.

Давайте задумаемся, насколько прекрасны, рациональны и совершенны живые существа! Все они устроены в высшей степени функционально, поскольку любая часть тела каждого из них исключительно целесообразна и эффективна.

Специфические особенности, способности и уникальные качества позволяют им выживать в своих подчас крайне суровых условиях обитания, обеспечивая адаптацию к окружающей среде. Что в этой связи можно сказать об организациях? Если организация устроена целесообразно, то ее структура выглядит органичной и жизнеспособной. Однако если же менеджеры «беспорядочно креативны», это чаще всего оборачивается созданием весьма бесформенной и нерациональной организационной структуры, отражая только странные мечты, но не конкретные цели. В таких случаях неоправданно разросшееся тело организации, перегруженное непродуманными и бесполезными функциями, само по себе требует и потребляет все больше и больше калорий, то есть ресурсов, – иначе его не прокормить. Это не добавляет ценности и не увеличивает прибыль, но лишь замедляет метаболизм в целом и отнимает ценные ресурсы у основных процессов. Попробуйте представить себе симфонический оркестр, главная роль в котором отводится группе ударных, и они размещаются впереди всех! Получается как-то бессмысленно. Но почему-то в организациях менеджеры зачастую так и строят структуру компаний.

В то время когда люди заняты созданием компании, они должны четко понимать, что их задача состоит в группировании и интеграции людей, технологий и информации, то есть всех и вся участвующих в процессе достижения задачи организации в целом. Формальные линии власти и влияния внутри организации определяются организационной структурой, диктующей также роль каждой позиции. Однако структура организации – это не просто количество подразделений и порядков подчиненности, это эффективная компоновка функций, обеспечивающая их надлежащий синтез и использование ресурсов. Организации отличаются структурой в силу разницы их стратегических целей и условий деятельности. Природной аналогией являются кардинальные различия между хищниками и травоядными, а также между обитателями разных климатических зон. Они по-разному устроены, чтобы соответствовать своему назначению. От организаций также естественно ожидать такой структуры, которая отвечала бы цели ее существования и осуществляла все необходимые виды деятельности.

В зависимости от характера стратегической задачи роль различных функций организации может приобретать большее или меньшее значение. Композиция функций и подразделений, созданная с целью обеспечения наивысшей производительности при выполнении специфических организационных задач, может корректироваться в соответствии с изменением задач и целей. Попросту говоря, станете ли вы проектировать гоночный автомобиль с подвеской от внедорожника и вместительным багажником для всевозможной поклажи? Нет, конечно! Это будет автомобиль, представляющий чистую мощь; машина, каждый элемент которой подчинен одной цели – движению на максимальной скорости.

Структурные типы

Размер и масштаб транзакций еще более усложняет процессы создания компании, особенно если речь идет о крупных организационных формированиях с большим количеством филиалов, отделов и подразделений. Единого подхода к структурированию организации не существует по причине огромного количества параметров, таких как цели, процессы, задачи и компетенции, которые основатели и менеджеры пытаются заложить в организационную структуру.

Самый заметный вклад в разработку вопроса организационной структуры внес, пожалуй, Henry Mintzberg (1980). Он предложил свой блестящий и подробный анализ с выделением базовых элементов организации, которые должны быть включены в ее структуру. Согласно предположению Mintzberg, любая организация состоит из пяти базовых элементов:

– Операционное ядро включает всех сотрудников, которые создают базовые продукты и услуги организации или непосредственно поддерживают их производство.

– Стратегическая вершина состоит из главных менеджеров высшего уровня организации и их персональных сотрудников.

– Средняя линия охватывает менеджеров, находящихся на прямой линии формальной подчиненности между людьми из стратегической вершины и из операционного ядра.

– Техноструктура состоит из аналитиков, выведенных из формальной «линейной» структуры, которые с помощью аналитических методов разрабатывают и поддерживают структуру и адаптируют организацию к ее окружению (финансисты, специалисты по долгосрочному планированию).

– Вспомогательный персонал – это группы, оказывающие непрямую поддержку всей остальной организации (например, в типичной производственной компании это юристы, сотрудники PR-отдела, работники бухгалтерии и кафетерия).

Mintzberg (1980) инициировал создание типологии пяти базовых конфигураций организационной структуры: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизионная форма и адхократия. Каждый тип организационной структуры отличается ведущей ролью специфических базовых элементов и координационных механизмов.

Самая маленькая и простая форма называется простой структурой и характеризуется выделяющейся стратегической вершиной, которая выполняет координирующую роль путем прямого контроля, вследствие чего она чрезвычайно централизована. Простая структура типична для мелких организаций, в которых сложно выделить полноценные подразделения. Власть и контроль в них сосредоточены в руках одного-двух владельцев или менеджеров, а внутренние отношения не формализованы. Такой подход отражает быструю и эффективную передачу знаний внутри компании, короткие когнитивные дистанции, гибкость распределения работ и высокий уровень децентрализации. Большинство стартапов строятся по принципу простой структуры.

Машинная бюрократия построена с доминированием техно-структуры, где работы высокоспециализированы и формализованы в силу значимости рабочих стандартов. Эта структура отличается вертикальной централизацией власти и очень большими функциональными подразделениями и ассоциируется с массовым производством технических систем.

В случаях, когда бизнес строится вокруг стандартизированных навыков, превалирующих в его операционном ядре, и при этом организация существует в сложной и стабильной среде, организация принимает формы профессиональной бюрократии. Ее отличает высокая специализация, но минимальная формализация работ. Эта форма предполагает значительное обучение и группирование на общей функциональной и рыночной основе, крупные оперативные единицы и децентрализацию вертикальных и горизонтальных плоскостей.