Книга О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Человек живет в мире музыки, для него и его инструментов нет границ. Его активы – это его уникальные навыки, его опыт, его репутация в профессиональном сообществе. Он не может будить души своим смычком, но создает все условия для того, чтобы это удавалось другим.

Очень часто при определении точки А человеку изменяют чувство реальности и чувство меры. Он либо сильно преувеличивает значение достигнутого (я дважды стал чемпионом молодежного лагеря по шахматам!!), либо недооценивает, не придает значения важным навыкам (типа скорочтения), связям и возможностям родных и близких.

Трудно адекватно оценить свои сильные и слабые стороны, так и тянет спросить у зеркальца «Я ль на свете всех милее?» или, напротив, впасть в депрессию – «Ничего не получится, я всегда проигрываю».

Надо сказать, что «рефлексирующие интеллигенты» при определении точки А задают себе еще ряд вопросов:

● Как я оказался в А?

● Насколько трудоемко (дорого, долго) было попасть в точку А?

● Кто мешает мне жить в точке А (например, конкурируя со мной за ресурсы)?

● Почему я оказался именно в А?

● В какой еще точке я мог оказаться?

Оказывается, история попадания в точку А очень поучительна при целеполагании. Она во многом определяет динамические наши способности. Например:

● «Я 20 лет потратил, чтобы стать кандидатом наук. От меня ушла жена, за 20 лет я лишь дважды был в отпуске». При такой трудоемкости достижения точки А поставит ли человек следующей целью стать доктором наук или академиком?

● «Двух месяцев в Англии мне вполне хватило, чтобы не только бодро начать разговаривать по-английски, теперь я переписываюсь с партнерами в Лондоне, и меня понимают». Ясно, что при таких скоростях за пару месяцев в Париже можно освоить основы французского, а за пару месяцев мадридской жизни начать писать стихи по-испански.

«Большая часть бед во всем мире происходит от того, что люди недостаточно точно понимают свои цели», – писал Гете. «Человек вырастает по мере того как растут его цели», – добавлял Шиллер. Система ценностей человека определяет диапазон допустимых целей.

Ошибки при определении точки А, а также ошибки при анализе пути попадания в точку А, могут в процессе целеполагания (определения своей точки Б) обойтись очень дорого. Будут сформулированы заведомо невыполнимые, нереальные цели либо цели, неорганичные для данного человека или группы людей либо, напротив, легко достижимые, расслабляющие сильного человека или группу людей цели.

Цель может быть «одномоментной» и легко проверяемой:

● стать генералом (проверка примитивна – есть указ, нет указа);

● получить звание профессора;

● покорить Эверест;

● стать чемпионом завода по шашкам.

Цель может быть более размытой и сложно проверяемой:

● найти работу лучше нынешней (неформализованный критерий «лучше» затрудняет проверку);

● сделать так, чтобы не болели ноги (процесс излечения длительный и трудно зафиксировать время «Ч»);

● уехать за границу (куда, в какую страну, когда, насовсем или на время, одному или с семьей…) – множество вопросов, без ответа на которые трудно оценить, достигнута ли цель;

● выучить английский (кто и как будет судить, добился ли человек желаемого; совсем другое дело – до 1 марта сдать тест TOEFL).

Цели могут быть абсолютными, количественными – пробежать «стометровку за 11 секунд на первенстве района» или «заработать в этом году миллион долларов». Но чаще всего рыночные, да и политические, цели бывают относительными, качественными – «стать лидером в этом сегменте рынка», «удержать третью позицию в регионе» и т. п.

В этом случае мало пробежать стометровку за 11 секунд, это не гарантирует победы, нужно ориентироваться на результаты конкурентов. Может быть, не надо упираться, можно занять первое место и с результатом 11,2, а может быть, надо, преодолев себя, пробежать за 10,4.

Время (уникальный ресурс) не стоит на месте, точка А движется, поэтому оценку своей точки А следует производить регулярно. Обычно это можно делать раз в год, а для людей молодых, ищущих себя, и тех, кто находится в кризисной или быстро меняющейся ситуации, – гораздо чаще.

Чем лучше, тем хуже, или Встреча с пределом

Среди множества серьезных и шутливых моделей и афоризмов, которые я, вместе с партнерами и клиентами, породил за два десятилетия работы в консалтинге, одно высказывание мне больше всего хочется поименовать как закон имени меня. Звучит оно просто: «Чем лучше кто-либо работает, тем ему стратегически хуже».

Поясню эту мысль на примерах. Начнем с глобальных. В разделе «Маркетинг» я попытался объяснить, как менялись приоритеты: от конструкторов, технологов власть переходила к продавцам, сбытовикам. По мере насыщения рынков товарами и услугами потребители становились (и становятся) все более информированными, капризными и нелояльными.

Начинает править бал ветреная мода. Тут-то и приходит время маркетологов. Что понадобится клиентам завтра, на что надо переориентировать производство, к чему готовить коммерсантов? Но, оказывается, и маркетинг – еще не предел.

К руководству компаниями, в том числе крупными и знаменитыми, в конце ХХ века вдруг начали приходить археологи, философы и прочие граждане весьма странных для бизнеса профессий. Пришли люди, привыкшие мыслить системно, глобально, а не оперативно, мыслить веками, а не кварталами. Более того, люди понимающие, что у любого роста есть пределы, и к ним следует готовиться заранее, дабы не стукнуться очень сильно головой о потолок.

Еще пример – из области экономики и политики. Вот что писала об очередной антикризисной программе политолог Лилия Шевцова: «Если все же эта антикризисная экономическая программа заработает, и мы добьемся экономического роста, то этот экономический рост, – при той же системе, при тех же правилах игры, без политическо-экономической конкуренции, будет лишь какой-то пленкой, каким-то ватным одеялом, который закроет все это гниение на какой-то длительный период времени. То есть отложит необходимый процесс оздоровления».

Надо же – антикризисная программа усиливает гниение, борьба с коррупцией усиливает коррупцию. Опять – «чем лучше, тем хуже». Диалектика, однако.

Забивать ли телами дорожку?

Следующий пример носит локальный, но от того не менее общий и показательный характер. Построил некий предприниматель спорткомплекс с залом для фитнесса и бассейном. Пока строил, впал в раздумье. Конечно, количество ожидаемых клиентов в бизнес-плане было аккуратно прописано, но где это было видано, чтобы планы выполнялись?

Вот ведь какая штука. Будет мало клиентов – не жди прибыли, подсчитывай убытки. Слишком много людей купит абонементы – будет не протолкнуться, народ станет нервничать, ругаться, кто-то уйдет к конкурентам. С одной стороны, хочется побольше прибыли, с другой стороны, народ (особенно считающий себя вип-народом) требует качества.