Книга Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Во второй части книги исследуются основные источники силы, используемые в хорошей стратегии: средства воздействия, уточненные цели, системы цепной связи, план, фокус, рост, преимущества, динамика, инертность, энтропия. Конечно, список этим не исчерпывается – в одну книгу трудно уместить все, что нужно знать о стратегии. Перечисленные источники силы (и трудностей) я отбирал по принципу их универсальности и относительной новизны. Они больше других выходят за рамки бизнес-контекста и применимы к таким сферам, как государственное управление, национальная безопасность и деятельность некоммерческих организаций. Кроме того, они позволяют исследовать специфические вопросы – на мой взгляд, основополагающие, но им до сих пор не уделяли должного внимания.
В последней, пятнадцатой, главе «Собираем все вместе» я обращаюсь к стратегии компании NVIDIA, работающей на рынке трехмерной графики; на ее примере показаны практически все проанализированные мной источники силы. Возможно, некоторым читателям будет удобнее прочитать сначала эту главу, а потом вернуться к предыдущим и уже подробно отдельно исследовать каждый источник силы.
Средства воздействия
Любая хорошая стратегия черпает силы из сосредоточенности, внутренней энергии и деятельности. Четко сконцентрировав усилия в нужный момент на важнейшей цели, можно достичь кумулятивного эффекта желательных результатов. Этот источник силы я назвал средством воздействия, или стратегическим рычагом[12].
Архимед, один из умнейших из когда-либо живших на Земле людей, однажды сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир». Конечно, он хорошо знал – хотя и предпочел опустить эту деталь, – что для этого потребуется рычаг длиной в миллиарды километров1. Но даже с ним Архимед сдвинет Землю на расстояние, равное диаметру одного атома. Учитывая невероятные трудности сего начинания, рычаг следует применять исключительно в том месте, где крошечное смещение будет наиболее заметным и значимым. Именно в нахождении таких важнейших опорных точек и концентрации на них соответствующих сил и заключается главный секрет стратегического рычага.
Выбейте из арки замковый камень – и вы тут же обрушите всю гигантскую конструкцию. Используйте подходящий момент, как это сделал четвертый президент США Джеймс Мэдисон, заменивший в 1787 году в первом проекте Конституции предложение Эдмунда Рэндольфа о трех ветвях власти идеей о двухпалатном законодательном органе, – и, может быть, станете основателем еще одного великого государства. Когда крупнейшая в мире компьютерная компания постучится к вам в дверь и спросит, не сможете ли вы создать операционную систему для ее нового персонального компьютера, отвечайте сразу: «Конечно!» – и непременно потребуйте, как это сделал Билл Гейтс в 1980 году, оставить за собой право продавать собственный продукт третьим сторонам. Возможно, тогда вы станете богатейшим человеком в мире.
Обычно стратегический рычаг возникает, когда в одной точке сходятся три фактора: умение прогнозировать; искусство чувствовать опорный, или поворотный, момент; способность концентрировать усилия.
Хороший стратег умеет предсказывать будущее, то есть предвидеть характер изменений и поведение людей; эта способность оборачивается весьма серьезным преимуществом. Стратегия инвестирования в недвижимость Манхэттена на простейшем уровне основана на прогнозировании того обстоятельства, что в будущем спрос на нее приведет к повышению ее стоимости. Разработка конкурентной стратегии часто опирается на прогнозирование будущего покупательского спроса и реакции оппонентов.
Рассмотрим это положение на примере компании Toyota. Когда США охватило всеобщее увлечение внедорожниками и кроссоверами, Toyota инвестировала более миллиарда долларов в разработку гибридной модели с бензиновым двигателем и автоматической трансмиссией, предполагающей бесступенчатую коробку передач с электронным управлением, собственные микросхемы и программное обеспечение для управления этой системой. Данное решение базировалось на двух ожиданиях руководства компании. Во-первых, со временем гибридные автомобили из-за возрастающей тенденции к сокращению потребления топлива станут главной товарной категорией. Во-вторых, другие автопроизводители, имея возможность получить лицензию на новую технологию Toyota, не станут инвестировать в разработку собственных систем, которые могли бы оказаться лучше и эффективнее. Сегодня мы можем сказать, что оба прогноза оказались довольно точными.
Важнее всего – уметь предвидеть реакцию окружающих, особенно конкурентов. Сегодня уже всем ясно, что в планах вторжения американских войск в Ирак весной 2003 года не учитывалась вероятность жесткого отпора повстанцев. Вот оценка самих военных:
Главная трудность, с которой столкнулась армия и другие службы в Ираке в апреле-мае 2003 года, состояла в том, что переходный период к новой кампании не был достаточно продуман, запланирован и подготовлен до начала всей операции. Кроме того, как показало время, предположения о характере режима в Ираке после Саддама, на которые опирался план дальнейшего переходного периода, в основном были ошибочны2.
В то же время действия повстанцев в Ираке, по крайней мере частично, инициировали бывшие иракские офицеры. Они предусмотрели, что из-за постоянных сообщений мировых СМИ о потерях армии США американская общественность со временем потребует вывести войска из Ирака, как это случилось в годы войны во Вьетнаме и позже, во время военных действий в сомалийском Могадишо. Известный американский журналист Боб Вудворд писал:
Саддам поручил перевести на арабский язык историческую военную драму «Падение “Черного ястреба”», основанную на реальных событиях сражения в Могадишо, и раздать по экземпляру каждому старшему офицеру своей армии3.
Так что, если быть до конца честными, придется признать, что стратеги, планировавшие действия американской армии, не сумели предвидеть действий иракских военных специалистов.
Чаще всего при стратегическом прогнозировании опираются на уже известные результаты прошедших событий: проявившиеся тенденции, предсказуемую социально-экономическую динамику, установившиеся процедуры, уже используемые другими игроками и делающие предсказуемыми определенные аспекты их поведения.
В современном деловом мире известны имена людей, делающих потрясающие по точности прогнозы, к таким специалистам относятся Пьер Вак и Тед Ньюленд из группы планирования Shell International. Я познакомился с Пьером Ваком в 1980 году и тогда же услышал от него о концепции предопределенности многих будущих событий, например, «если в Гималаях идет сильная буря, то можно уверенно предсказать на завтра или послезавтра потоп на равнине Ганга». Таким «потопом», который предвидели Вак и Ньюленд в далеком 1970-м, стали и подъем добычи нефти странами ОПЕК, и последующий энергетический кризис. А приметы «бури» – предшественницы «потопа» – исследователи разглядели в модели распределения доходов и народонаселения крупнейших нефтедобывающих государств. Скажем, Иран, Ирак и Венесуэла отличались огромными запасами нефти, большим и быстрорастущим населением и весьма честолюбивыми планами на будущее. Прогноз Вака и Ньюленда был точен: страны именно с подобными характеристиками, скорее всего, будут иметь мощный мотив для поиска новых путей повышения цен на нефть, что, в свою очередь, заставит такие страны, как Саудовская Аравия и Кувейт, понять, насколько быстро может дорожать нефть в недрах – намного быстрее, чем доллары, на которые она покупается после того, как была выкачана из земли4.
