Книга Управление проектами для "чайников" - Стэнли Э. Портни

Я объяснил ему, что эффективность этих 120 часов обычно тоже меньше 100 %. Чтобы быть точным, следует умножить их на коэффициент эффективности (75 %) и рассчитывать на 90 часов в месяц.

Его категорическое несогласие с этой цифрой удивило меня. Он заявил, что не может сказать участникам своего проекта, что работать следует шесть часов вместо восьми. Но независимо от чьего-либо желания реальность останется такой, как есть, а неверное представление о ней может повредить.

С другой стороны, люди работают с разной отдачей, и тем, с чьей работой вы знакомы, можно присвоить более соответствующий действительности коэффициент эффективности.

Если вы сами собираетесь выполнять работу, оценивайте трудоемкость следующим образом. Примите допущение, что эффективность будет равна 100 %. Другими словами, не принимайте во внимание перерывы в работе, работу над другими заданиями и т. д. Затем сделайте поправку на эффективность в зависимости от способа учета отработанного времени.

• Если учитывается время, затраченное исключительно на данную работу, то коэффициент эффективности в расчет не берите.

• Если учитывается все время, то примите во внимание коэффициент эффективности.

Предположим, вам требуется 30 человеко-часов для выполнения задания (если эффективность равна 100 % и затраченное на другие назначения время отдельно не учитывается). Допустив, что эффективность вашей работы составит примерно 75 %, несложно рассчитать, что для выполнения задания потребуется 40 человеко-часов.

Вот несколько примеров некорректной регистрации трудоемкости, которая искажает реальное время выполнения работ.

• Вам не разрешают фиксировать сверхурочные работы.

• Вы заполняете журнал регистрации за весь период на несколько дней раньше срока.

• Вы списываете рассчитанную трудоемкость из проектного плана в журнал учета.

Если в вашей организации существует такая практика, этими данными нельзя пользоваться для оценки трудоемкости проекта.

Если не учитывать эффективность при оценке трудоемкости, может сложиться неправильное представление о производительности труда работника. Допустим, шеф дал вам задание в понедельник утром. Он предполагает, что работа займет 40 человеко-часов, но в то же время ему крайне необходимо, чтобы задание было завершено в пятницу. Вы интенсивно работали всю неделю и закончили работу в пятницу. При этом затратили 55 человеко-часов, что и зафиксировали в своем журнале учета. Если ваш шеф не поймет, что предварительная оценка трудоемкости в 40 человеко-часов основана на эффективности 100 %, он будет считать, что вы израсходовали на 15 часов больше, чем положено. С другой стороны, если он осознает, что вы работали с полной эффективностью, он должен оценить дополнительные усилия, которые вы приложили, чтобы выполнить задание в довольно жесткие сроки.

Чем больше длительность работ, тем важнее учитывать такие факторы, как эффективность труда и доступность работника. Если на работу, например, требуется один час, то вы можете допустить, что при 100 %-й эффективности и 100 %-м вашем присутствии на рабочем месте вы выполните ее за час. Теперь предположим, что для выполнения задания необходимо шесть часов. Вы опять допускаете, что ваша доступность на рабочем месте будет равна 100 %, но эффективность предполагается 75 % (учитывая реальные возможности человека). Тогда на выполнение задания вам потребуется полный рабочий день (восемь часов).

Если на работу отводится месяц, то нужно учесть возможное время отсутствия работника (например, по болезни). Даже если в бюджете проекта нет статей расхода на содержание заболевших работников, все равно следует рассчитывать на 97 часов эффективного труда исполнителя. (2080 рабочих часов в год следует разделить на 12 месяцев, а затем умножить на коэффициент эффективности 0,75 и коэффициент доступности 0,75.)

При оценке трудовых ресурсов пользуйтесь следующими показателями.

Таблица 5.1. Показатели трудоемкости работ проекта

Количество человеко-часов 100 % эффективности, 100 % доступности 75 % эффективности, 100 % доступности 75 % эффективности, 75 % доступности 1 человеко-день 8 6 4,5 1 человеко-неделя 40 30 22,5 1 человеко-месяц 173 130 98 1 человеко-год 2080 1560 1170

Если в вашей организации существуют другие оценки эффективности и доступности, разработайте собственный план.

Избегайте оценок трудоемкости, передающихся "по служебной лестнице". Например, вы дали задание руководителю группы Гарри. Однако Гарри переадресовал его Мэри, та поручила это Бет, которая передала задание Джо. Он и стал непосредственным исполнителем. Вы также поручили Гарри провести оценку трудоемкости задания. Когда поручение дошло до Джо, он получил цифру 2,7 человеко-недель и сообщил ее Бет. Бет учла коэффициент эффективности (75 %) и передала Мэри значение 3,6. Так же поступила и Мэри, у нее получилось уже 4,8 человеко-недель. В результате окончательная оценка, которую передал вам Гарри, составила уже 6,4 человеко-недель!

Несколько советов по повышению точности оценки трудоемкости

• Четко определяйте задачи, используя минимум технических терминов и подробно описывая рабочий процесс (см главу 3).

• Детализируйте задачи, пока трудоемкость работ низшего уровня не будет составлять две человеко-недели или меньше.

• Старайтесь поменьше использовать "страховочный фактор" (см. главу 4).

• Пересматривайте предварительные оценки трудоемкости, если задание изменилось или произошла замена исполнителей.

Распределение нескольких работ

Непросто распределить рабочее время на несколько работ, часть из которых выполняется одновременно. Ваша задача обеспечить равномерную загрузку работников, без простоев и перегрузок.

Первоначальный анализ

Начните с разработки:

• таблицы трудовых ресурсов;

• персонального графика загрузки каждого работника, включенного в таблицу трудовых ресурсов.