Книга Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров

Что получилось в результате? Всю «текучку» собрали в два временных блока по 30 минут. Все остальное время руководитель посвятил организации продаж на внутреннем рынке. И буквально за несколько недель такая фокусировка на одном конкретном деле дала свои результаты – появились продажи на внутреннем рынке, доход от которых позволил компании получить средства на финансирование текущей деятельности.

Самое сложное в определении приоритетов – научиться отличать одно дело от другого применительно к самому себе. Самому человеку очень сложно посмотреть на себя со стороны. Поэтому анализ своих дел нужно делать обязательно в письменном виде и регулярно сравнивать одни записи с другими, чтобы убедиться, что наши приоритеты выставлены правильно.

Еще более полезно обсуждать свои результаты с другими руководителями или регулярно получать обратную связь у своего коуча или тренера. Проходя обучение в Школе управленческих технологий Ф. Нестерова, вы сможете получить и то и другое.

Что мы получим в результате того, что будем стараться выполнять только важные и несрочные дела? Как это проявится на практике?

Преимущество важных и несрочных дел состоит в том, что они не срочные. Если ими действительно заниматься, то не нужны авралы: можно выполнить их немного раньше или немного позже – не имеет значения. Главное, что их вообще нужно делать.

Наиболее успешные компании и люди делают это и поэтому в определенном смысле похожи друг на друга – они никуда не спешат и работают без суеты. Все происходит плавно и неторопливо. Им просто некуда спешить, потому что они занимаются важными и несрочными делами.

А если не тратить время на ерунду, то возникает много свободного времени и появившийся дополнительный его резерв можно использовать на приятные дела (нВнС). И даже на то, чтобы подумать о том, как извлечь из них пользу.

Пример

Существует практика, при которой успешные компании разрешают своим сотрудникам часть рабочего времени заниматься тем, что им нравится.

В компании Google (США) есть «Правило 20 %». Оно гласит, что программисты вольны пятую часть своего рабочего времени (или один день в неделю) посвящать тем проектам, которые интересны лично им. «Правило 20 %», по замыслу основателей компании С. Брина и Л. Пейджа, должно стимулировать сотрудников компании к разработке новых идей.

В компании Terrasoft (Украина) есть «Проект «“10 %”». Его основная идея заключается в том, что любой сотрудник может принимать участие в становлении компании, творить ее историю «своими руками», а именно активно предлагать и реализовывать собственные идеи. При этом компания готова в этом помочь, предоставляя главное – временной ресурс и, в случае необходимости, финансовую поддержку для таких начинаний.

Разделение своих приоритетов и приоритетов своего подразделения

Приоритетность задач для себя и для подразделения – разная.

Важные дела для подразделения могут быть разбиты на последовательность действий, каждое из которых может быть отдельно делегировано подчиненным, то есть превращено в неважное и срочное, с точки зрения руководителя, дело.

Точно так же и с собственными важными делами: руководитель тоже может и должен разбивать на нВС дела, которые могут быть делегированы подчиненным, а себе оставлять только «сборку» – объединение результатов работы подчиненных в единый результат выполнения задачи.

Особенно эффектно это происходит, когда важное и несрочное дело подразделения превращается в цепочку неважных и срочных дел для подчиненных.

Пример

Предположим, что наш руководитель горнорудного предприятия уже совершил первые продажи на внутреннем рынке и перед ним стоит новая задача: организовать постоянный поток платежей от продаж на внутреннем рынке. ВнС.

Предположим, что ему на жизнь нужно 20 тыс. р., а на оборудование 200 тыс. р. Уже обеспечен поток платежей 25 тыс. р. Задача производства – организовать работу.

Новая задача – выйти на уровень продаж 200 тыс. р. Чтобы за полгода ее решить, нужно каждый месяц дополнительно продавать на 65 тыс. р. в месяц. Это новая ВнС задача. Разбиваем ее на последовательность дел, которые можно поручить подчиненным:

♦ создать список потенциальных покупателей в регионе (первые продажи уже сделаны, поэтому понятно, кого нужно искать) – можно поручить помощнику или продавцу;

♦ подготовить списки оборудования, которое нам потребуется – можно поручить начальнику производства;

♦ провести переговоры с поставщиками оборудования – можно начинать уже сейчас, очень неторопливо, ведь это дело ВнС.

Каждое из перечисленных дел для подчиненных является неважным, но срочным делом. Однако вся цепочка в целом – организация потока продаж – является важной и несрочной. Поэтому срыв или невыполнение одного из порученных подчиненным дел не приводит к срыву задачи подразделения в целом.

Общая нацеленность руководителя должна быть такой, чтобы подразделение в целом и он лично занимались только важными и несрочными делами, в то время как категории дел, выполняемых подчиненными, могут быть любыми. В идеале можно стремиться к тому, чтобы и ваши подчиненные тоже занимались только важными делами. Но идеал на то и идеал, что редко бывает достижим.

Ловушка планирования

Среднестатистический руководитель не любит планировать. Это кажется странным, ведь главная задача руководителя – организовать работу других людей, а план – главный инструмент координации действий, он определяет, что должно быть сделано, кем, когда и в какой последовательности (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Простейшая форма плана

На самом деле для этой нелюбви к планированию есть причина. Давайте проясним ее и найдем способ ее устранения.

Начинающему руководителю (или даже опытному, но на новой должности) бывает сложно составлять планы и работать с ними, потому что процесс планирования на самом деле составной и включает следующие элементы:

♦ разбивку пути к цели на отдельные задачи;

♦ определение приоритетности и последовательности выполнения задач;

♦ определение необходимой длительности выполнения задач;

♦ согласование событий и задач во времени.

В условиях неопределенности руководитель испытывает трудности с каждой из этих составляющих: сложно разбить процесс на отдельные задачи, возникает путаница в определении приоритетов и последовательности выполнения задач, легко ошибиться с определением длительности выполнения задач и т. п.