Книга Организация и управление агентскими сетями - Владимир Перемолотов

Кроме «просто» денег, то есть размера комиссионных, учтем тут вообще все, что связано с финансовой частью агентской работы.

– размер комиссионных;

– условия выплаты комиссионных;

– наличие системы материального поощрения агента за хорошую работу;

– наличие системы поощрения страховых агентов за привлечение в агентскую сеть новых сотрудников;

– наличие системы поощрения страховых агентов за предоставление компании маркетинговой информации.

Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов, имеющих свои плюсы и минусы.

1. Прямая оплата комиссионными в процентах от страховой премии.

Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Её можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использование этой системы при работе с начинающими агентами её следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию.

2. Система постоянных окладов, не зависящих от объемов премий, приносимых агентом в компанию.

Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов.

3. Оклад в случае выполнения плана.

Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае недостижения результата – не получает ничего.

4. Смешанная система, предусматривающая две составные части заработка агента: оклад плюс комиссионные.

Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (2–3 месяца) он переводится на систему «оклад + процент». Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой – он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте.

Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов.

Надо особо отметить, что выбирая систему оплаты нужно иметь ввиду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее Компании через определенное время (2–3 месяца) пересматривать систему оплаты.

Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше чем у других компаний-конкурентов. Если он, все-таки меньше, то у Специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток.

Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, и в этих обязательствах должно быть также прописано поощрение агентов за особо активную работу. То есть система премирования за определенные достижения.

Еще одна «привлекалочка» для агента – условия выплаты комиссионных.

Во-первых – «скорость» их выплачивания агенту. Если мы будем рассматривать это как одну из составляющих частей мотивации, то необходимо отметить, что временной разрыв между действием и поощрением за действие должен быть минимальным. Во всяком случае, у агента должен быть выбор между вариантом получить деньги через месяц (как это удобно компании) или сразу же после заключения сделки (как это хочется агенту). Именно такое финансовое обслуживание агента может и привлечь новых и удержать старых агентов.

Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольной – главное только в том, что агент должен видеть, что результат его действие будет компанией учтен, и он получит вознаграждение – разовое или растянутое во времени.

Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания в этом заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию.

Кроме прямого материального стимулирования можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав могут войти: социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее).

Косвенное материальное стимулирование очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемы агентом или сотрудником компании. Возможности тут велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобили другому.

Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены.

Особый разговор о механизме выплаты агентских, регулирующих состав страхового портфеля компании.

Чтоб оказаться в прибыли, компании, помимо много прочего, нужен сбалансированный страховой портфель. Компании нужны взвешенные и отобранные риски, с просчитанной вероятностью страхового события. Интерес компании составить такой портфель, чтоб это было выгодно компании, с наименьшими рисками выплат. Интерес же агента в том, что получить как можно больше комиссионных. Его, как правило, мало интересует, что будет потом с принесенными им в компанию рисками.

За примерами далеко ходить не надо – агент, живущий исключительно на комиссию может с большим удовольствием натаскать в компанию множество автомобилей, не учитывая при этом ни их угоняемости, ни условий хранения…

Принесенные им риски могут быть совершенно неприемлемыми для компании.

То есть в этом случае интересы компании противостоят интересам агента.

В этом случае следует предусмотреть агентскую мотивацию, связанную с возможной убыточностью конкретных договоров. Необходимо разработать механизм, который позволил бы компании, в конце страхового периода подведя некоторый итог поощрить или наоборот, депремировать агента.

Заинтересованность агента в конечном результате нужно показать на реальных примерах, на расчетах и в случае упорства агента предложить ему разделить риск вместе с компанией. Это может проявиться в откладывании получения комиссии по какой-то группе договоров на определенный период…

В том случае, если целью компании является развитее какого-то конкретного вида страхования, то необходимо сформировать систему мотивации так, чтоб через неё премировать агента за число новых договоров страхования, за новых клиентов, за выполнение плана по привлечению новых клиентов. В случае, если речь идет об интенсификации работы по уже разработанным видам страхования, то тут приоритеты необходимо расставлять в зависимости от объема сборов.