Книга Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

Однако чрезмерная неуверенность в собственной правоте так же губительна для создания ценности, как и чрезмерная уверенность. Когда людей переполняет неуверенность, они предпочитают полагаться только на хорошо испытанные, знакомые приемы и подходы. Даже если это ощущение вам не нравится и вы готовы приложить значительные усилия для преодоления чувства неуверенности, чрезмерная самоуверенность приводит к ригидности, или отсутствию гибкости, перед лицом угрозы. Сталкиваясь с революционными или неожиданными изменениями в своей среде, люди часто возвращаются к заученным, доминирующим стереотипам поведения{34}. Когда степень неуверенности поднимается выше уровня полезности (на котором она мотивирует людей на поиск стратегий создания ценности и притязания на нее) и достигает чрезмерных масштабов, переговорщики часто прибегают к своим наиболее хорошо заученным стереотипам поведения. А эти модели, как правило, включают в себя ожидание враждебности и невозможности увеличить «пирог», а также компромиссы в духе «все взять и поделить пополам».

Умение справляться с неуверенностью во многом зависит от ваших интеллектуальных ресурсов. В определенной мере это, конечно, врожденное качество, но, как показывают исследования, три фактора способны существенным образом повлиять на запасы умственной энергии человека и, таким образом, его реакцию на неопределенность. К ним относятся: потребность в когнитивном заключении, спешка и мотивация к аккуратности.

Разные люди нуждаются в различном количестве информации или знаний для того, чтобы сделать выбор или принять решение. Это отличие между ними обусловливается особенностями их потребности в когнитивном заключении{35}. Люди с высокой потребностью строже придерживаются своих решений и мнений, быстрее принимают решения и склонны полагаться на неполную, но легко доступную информацию. В условиях неопределенности они чувствуют себя более мотивированными к тому, чтобы уменьшить ее путем быстрого принятия решения. В переговорах повышенная потребность в когнитивном заключении проявляется в желании поскорее прийти к соглашению, которое, собственно, и устраняет неопределенность, порожденную переговорами. Люди же с низкой потребностью в когнитивном заключении предпочитают систематизированно собирать информацию, прежде чем сформировать свое мнение или принять решение, и не торопятся с выводами. Они охотно терпят неопределенность, откладывая решение до тех пор, пока не оценят ситуацию всесторонне{36}. В переговорах люди с низкой потребностью в заключении мотивированы скорее на сбор дополнительной информации для преодоления или сужения неопределенности, а не на быстрое заключение соглашения.

Другой фактор, который может повлиять на то, как переговорщики анализируют информацию, – это спешка. Она может возникать из-за наличия формального и неумолимо надвигающегося срока завершения переговоров или субъективного ощущения, что время уходит. Спешка оказывает влияние на выбор переговорщиками стратегии обработки информации. Те из них, кто ощущает спешку острее, торопятся быстрее достичь окончательного соглашения, тратят меньше времени на выдвижение контрпредложений, чувствуют себя менее мотивированными к анализу информации, приводят меньше убедительных аргументов и используют больше эвристических правил, чем те, кто в меньшей степени ощущает давление времени. В итоге переговорщики, острее чувствующие спешку, в большей степени используют стратегии эвристической обработки информации и достигают соглашения со значительно меньшей совокупной ценностью, чем те их товарищи, которые в меньшей степени испытывали давление времени и обрабатывали информацию систематически. Такие результаты сохранялись даже тогда, когда все переговорщики располагали одинаковым количеством реального времени для завершения переговоров{37}.

И наконец, переговорщики могут отличаться озабоченностью правильностью своих действий, иными словами, своей мотивацией к аккуратности{38}. Высокая мотивация к аккуратности обычно возникает тогда, когда переговорщики несут ответственность перед третьими лицами{39} за качество достигнутых соглашений и, соответственно, когда занимаются систематизацией и обработкой информации более активно и вдумчиво{40}. В контексте переговоров те, кто ожидает, что их поведение будет оцениваться третьими лицами, реже склонны считать, что «пирог» имеет строгий размер. В итоге они добиваются заключения сделок с более высокой совокупной ценностью, нежели те, кто не ожидает, что их будут оценивать{41}.

Нет сомнений, что описанный выше процесс планирования дается не легко. Даже если вами движет желание добиться больше того, чего вы хотите, не все переговоры потребуют от вас подготовки такого уровня. Маргарет, например, в последний раз занималась подобным полноформатным планированием будущих переговоров при устройстве на работу в Стэнфорд. С тех пор она готовится к переговорам, которые ей приходится вести с супругом, соавторами, друзьями и коллегами, по укороченной версии описанного трехэтапного процесса.