Книга Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников - Евгения Тудалецкая

2. Портфолио

Уважающий себя специалист, который выбрал удаленную работу в качестве основной, постоянно пополняет свое портфолио новыми проектами. Чем больше готовых работ в его архиве, тем весомее аргументы в его пользу. Даже то, в каком виде портфолио будет представлено, уже многое может сказать о потенциальном работнике. Если оно оформлено красиво, упорядочено, разбито по группам и разделам, то перед вами специалист, общение с которым имеет смысл продолжить. А если оно скомкано в одной папке, названия файлов в которой не дают представления о содержимом, стоит сделать соответствующие выводы.

Для тех удаленных вакансий, где наличие портфолио не столь актуально, можно запросить рекомендательные письма от предыдущих работодателей на официальном бланке компании.

3. Личное знакомство

Не нужно быть психологом, чтобы составить первое впечатление о человеке. Однако более детально поговорить с ним на темы, касающиеся работы, просто необходимо.

Если поиск сотрудников на удаленную работу будет происходить посредством переписки или в формате голосового общения, велик риск получить «кота в мешке». Человек может внятно говорить, но, например, иметь физические нарушения, которые ему будут мешать работать. Кандидат с подобными проблемами должен будет больше времени уделять здоровью, а не работе. Кроме того, без видео вы не сможете увидеть бардака в его комнате, на рабочем столе и т. д. А ведь, как известно, «порядок на столе – порядок в голове». Для работодателей, желающих найти лучших из лучших, нет никаких ограничений к тому, чтобы провести видеособеседование с будущим кандидатом.

4. Тестовое задание

Пройдя все вышеперечисленные этапы отбора подходящего специалиста, следующим шагом вы дадите кандидату тестовое задание. Объем такого задания не должен быть большим, но достаточным для того, чтобы оценить основной функционал работника. При выдаче тестового задания нужно определить для себя максимум критериев оценки.

К обязательным критериям относятся:

• качество,

• сообразительность,

• оперативность,

• креативность

• ответственность.

Если претендент будет отвечать всем этим требованиям, вероятнее всего, вы нашли того, кто вам нужен.

Важно знать, что многие недобросовестные работники, не выполняя поставленных задач, чаще всего ссылаются на форс-мажоры. К сожалению, в большинстве случаев это не так. По сути это самое настоящее проявление безответственности. И, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным, общение с такими людьми следует прекратить.

Таким образом, следуя этим рекомендациям и основательно подготовившись, каждый может добиться успехов в создании работоспособной удаленной команды лояльных сотрудников.

Глава 28

Как избежать ошибок при найме удаленных сотрудников?

Для начала нужно сформулировать эти ошибки.

1. Делать предложение о работе, не оговаривая конкретные условия: «Приступайте к работе, а там посмотрим».

Риск: Ожидания кандидата не совпадут с вашими возможностями по оплате труда или с вашими критериями оценки работы. Как результат могут возникнуть обманутые ожидания и недоверие.

2. Не ставить конкретные задачи сотруднику в период испытательного срока.

Риск: Неполная занятость сотрудника, неэффективное использование его знаний, несогласованность действий новичка с действиями команды.

3. Не объяснять кандидату, по каким критериям будете оценивать его работу.

Риск: Неудовлетворительное качество работы, обманутые ожидания как у работодателя, так и у работника, недоверие со стороны работника к работодателю.

4. Назначать испытательный срок меньше месяца или не назначать его совсем.

Риск: Вы не сможете за такой короткий срок оценить ответственность сотрудника.

5. Реальные обязанности нового сотрудника не совпадают с теми, которые были описаны в представлении вакансии или на собеседовании.

Риск: Обманутые ожидания, неэффективная работа сотрудника, финансовые потери.

6. Брать новичка на зарплату ниже, чем у работающих сотрудников.

Риск: Конфликт в коллективе, разочарование, увольнение сотрудников.

7. Принимать нового сотрудника на работу, не разъяснив другим членам команды его обязанности и полномочия.

Риск: Несогласованная работа команды, неэффективная работа сотрудников, конфликт в коллективе.

8. Отдавать приоритет тем, кто похож на вас.

Риск: Вы не сможете компенсировать свои зоны роста за счет сильных сторон сотрудников.

9. Выбирать кандидата только на основе результатов психологического тестирования.

Риск: Тестирование – это вспомогательный инструмент, оно не дает гарантий. В результате высока вероятность ошибки.

10. Отдавать приоритет кандидату с готовой клиентской базой.

Риск: Если сотрудник пришел к вам с клиентской базой, он и уйдет от вас с клиентской базой.

11. Брать сотрудника, для которого работа у вас станет понижением в карьере.

Риск: Демотивированный, а значит, неэффективный сотрудник.

Глава 29

Мотивация удаленных сотрудников

Я подразделяю это понятие на 3 типа:

1. Материальная мотивация.

2. Нематериальная мотивация.

3. Самомотивация.

Не секрет, что работа на удаленной основе для многих – пока еще непривычный процесс взаимодействия с людьми. У некоторых собственников бизнеса, которые только начинают работать на удаленной основе, происходит перестройка концентрации внимания. Основная проблема в том, что возникает потребность в создании рабочей обстановки.

Если человек находится дома, автоматически у него происходит децентрализация внимания, то есть он сразу становится неэффективным сотрудником. За годы работы в офисе человек привыкает ложиться на диван и отдыхать, возвращаясь домой. Пребывание дома ассоциируется с отдыхом. Возникает вопрос: как повысить личную эффективность при удаленной работе? Это нужно тренировать, потому что не получится стать сразу эффективным, а уж тем более это сложно сделать в ресторане или во время путешествий.

Материальная мотивация – это деньги, которые платит компания сотруднику за результат его работы.

При классическом подходе к работе с сотрудниками в офисе у нас есть весомый аргумент – оклад и бонус. При этом бонусы могут быть как ежемесячные, так и ежеквартальные. Они могут быть в размере 20 % от оклада, могут доходить от 50 % до 100 % от оклада. Когда компания принимает на работу офисного сотрудника, обычно эта часть – фиксированная.