Книга Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• затратность;
• эффективность;
• реальность воплощения;
• новизна;
• нестандартность и т. п.
Роль «команды наблюдателей» чрезвычайно важна, ибо ее участники постоянно находятся в позиции зрителей, на глазах у которых разыгрывается сцена живого моделирования идей и подходов. Они имеют уникальную возможность разглядеть нюансы и детали, ускользающие от непосредственных участников происходящего, эмоционально вовлеченных в дискуссию.
Четвертый шаг: выбор лучшего метода
«Команда решения», получив обратную связь от «команды препятствия» в ответ на свои предложения, а также оценку от «команды наблюдателей», определяет наиболее действенные подходы, позволяющие нейтрализовать основное препятствие. Затем уже вся группа в целом без деления на команды обсуждает все плюсы и минусы выбранных подходов, формулируя предложения по их усилению. Таким образом, из всех предложенных решений выбираются наиболее реальные и полезные для практики.
Результат: определение наиболее эффективных методов по нейтрализации основного препятствия на пути к цели.
Мы намеренно не приводим какого-либо примера, связанного с применением данного метода, в силу известной уникальности процесса спонтанного моделирования, слабо поддающегося словесному описанию.
Для того чтобы обеспечить наиболее широкий взгляд на бизнес-проблему и дать возможность проанализировать решение задачи с максимального количества сторон, каждому из участников «команды наблюдателей» на все время работы в рамках данной техники назначается определенная индивидуальная роль по методу Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления»[32]. Участники этой команды должны следовать полученным ролям вне зависимости от привычного им стиля мышления и действий.
В оригинальной технике участники надевают на голову разноцветные шляпы, напоминающие им и окружающим о сути их ролей (откуда, собственно, и название).
Белая шляпа – логика и анализ. Эта роль четко отделяет объективное от субъективного – факт от его личностной оценки. Более того, субъективная сторона вопроса вообще отступает на задний план, а на передний выходят факты и только факты: цифры, даты, официальные документы и т. п. А если и озвучивается чья-либо оценка, то это разве что совокупное мнение большой группы независимых экспертов. Внимание акцентируется также на источниках получаемой информации.
Красная шляпа – чувства и интуиция. Этот персонаж выражает свое искреннее эмоциональное отношение к обсуждаемой идее. Вживаясь в роль, участник говорит исключительно о своих ощущениях, догадках и предчувствиях.
Черная шляпа – критика, скепсис и сомнения. Этот человек-судья буквально во всем ищет плохое. Его задача – проверить идеи на прочность, оценив все возможные риски. Обладатель черной шляпы критикует абстрактные и неконкретные модели решения, требует четких договоренностей и распределения зон ответственности, любит измерять эффективность.
Желтая шляпа – оптимистический настрой. Это адвокат, он во всем видит хорошее: акцентирует внимание на позитивных возможностях каждого предложения, излучает уверенность в реализуемости на практике даже самого абстрактного, самого абсурдного и невероятного замысла. Он предлагает пути улучшения идей и способов их реализации. Оппонируя участнику в черной шляпе, он предлагает способы предотвращения возможных рисков.
Зеленая шляпа – креативность. Ее вотчина – продуцирование новых идей, непрерывный творческий поиск. Этот участник в каждом стандартном действии ищет изюминку, возможность сделать что-либо еще лучше, другим способом, с меньшими затратами и т. д. В отличие от желтой шляпы, не специализирующейся на создании новых идей, хотя и проявляющей безусловный оптимизм и поддержку любых ноу-хау, зеленая шляпа выступает в роли творца, спонтанно продуцируя новые методы, решения и подходы.
Синяя шляпа – стратегическое мышление. Это человек «дальнего прицела», он видит ситуацию целиком, может посмотреть на нее со стороны, разглядев ее отдаленные во времени перспективы. Он способен достаточно четко сформулировать масштабную и значимую стратегическую цель на много лет вперед. Благодаря такой особенности участник в синей шляпе четко расставляет промежуточные тактические приоритеты в текущих задачах.
Любые из окружающих нас систем имеют повторяющийся характер.
Автор: Артур Кестлер. Метод основан на технике творческих аналогий и ассоциаций Уильяма Гордона.
Назначение:
• решение технических изобретательских задач;
• решение задач, которые предельно четко определены и структурированы.
Сильная сторона: возможность получить новые неожиданные решения за счет расширения поля поиска идей; вполне вероятно, что аналогичная задача с успехом была решена в какой-либо другой бизнес-системе. Иными словами, данная техника дает возможность перенести уже готовую модель решения из одной бизнес-системы в другую, конечно же, с учетом совместимости и необходимой адаптации.
Рекомендованный размер группы: 4–7 человек (или 2–3 группы по 4–7 человек).
Оборудование: флипачарт, маркеры.
Общее время: 70 минут.
Схема метода:
На первом этапе участникам нужно максимально четко ответить на вопрос «Какой результат необходимо получить в итоге?».
Например, если задача – повысить мотивацию персонала, то полезно будет дополнительно составить краткий список тех требований, которым должно соответствовать ключевое решение, таких как:
• оптимальный баланс между материальными и нематериальными стимулами;
• влияние на повышение производительности труда на 25 %;
• влияние на увеличение среднего срока работы сотрудника в компании на 30 %.
«Вторая плоскость мышления» представляет собой некое проблемное поле задачи, распространяющееся на любые сферы живого и неживого мира. Однако для того чтобы отыскать вход в нее, необходимо ответить на следующие вопросы:
1)-«На что похоже то, чего вы хотите достичь?» (пример: «Процесс мотивации персонала похож на выстрел пробки, когда трясешь бутылку шампанского»);
