Книга Бизнесхак на каждый день. Экономьте время, деньги и силы - Ренат Шагабутдинов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Во время презентации упор принято делать на демонстрацию выгод. Что-то вроде «назвал характеристику – назови выгоду». Однако мозг человека работает иначе: нет сравнения – нет выбора; нет выбора – нет продажи. Одну модель презентовать недостаточно, даже если будут перечислены все выгоды. При презентации двух моделей чаще выберут ту, что дешевле. Оптимальна сравнительная презентация трех вариантов (большее количество вариантов приводит к усложнению выбора).
Поэтому намного эффективнее использовать «три коробочки» – прием, описанный Биллом Бишопом в книге «Как продать лобстера»[52]. С помощью этого приема, например, владельцы кинотеатров в свое время резко увеличили продажу попкорна и напитков: раньше они продавались в больших и маленьких стаканах, и 80 % оборота приходилось на маленькие. Тогда в ассортимент добавили мегастаканы емкостью в два раза больше. В сравнении с мегастаканами прежние большие уже таковыми не воспринимались, и их доля выросла до 60 %. Доля маленьких стаканов упала с 80 до 20 % – ведь они стали восприниматься совсем маленькими.
При продаже сначала презентуйте товар, соответствующий потребностям покупателя и попадающий в верхнюю границу озвученного им бюджета. Затем переходите к более дорогому аналогу, выше качеством или с увеличенным функционалом. Подробная презентация уже не нужна, расскажите только о его дополнительных преимуществах: «Есть еще почти такая же модель. Она дороже на три тысячи, но зато здесь увеличенная память и более мощный процессор» (подробная презентация может перегрузить покупателя, и он уйдет «думать»). Затем показывайте третью модель – дешевле первой – и презентуйте ее отличия со знаком минус: «Эта модель дешевле на две тысячи, но здесь нет защиты от пыли и нет USB-выходов». Такой подход повышает ценность первых двух вариантов и, соответственно, вероятность их продажи (страх потерять у нас обычно сильнее желания приобрести). Дополнительные плюсы техники: у покупателя есть ощущение выбора, и за счет сравнения его ему упрощают. Плюс он не чувствует, что ему что-то навязывают, поэтому легче принимает решение.
Воспринимайте свой магазин (бизнес) как дистанцию с барьерами: преодоление каждого из них повышает вероятность продажи. Универсальные барьеры для покупателей – войти в магазин, обойти торговый зал, заговорить с продавцом, расплатиться на кассе. Частные барьеры – пройти на примерку, присесть к менеджерскому столику, записаться на замер. Например, распахнутые двери в магазине одежды резко увеличивают входящий трафик. Даже одна закрытая створка сокращает входящий поток более чем вполовину (поэтому в торговых центрах дверей практически нет). Чтобы покупатель прошел в торговый зал и задержался в нем, его нужно чем-то удивить – необычными моделями или оригинальными инсталляциями. В противном случае он решит, что в магазине нет выбора, и быстро его покинет.
Чтобы покупатель решился примерить, его к этому нужно дополнительно побудить: «Меряйте с удовольствием. Просто так, что ли, висит». У менеджерского столика должны стоять удобные стулья, а персоналу следует знать, как и когда предложить покупателю присесть (кстати, в служебном помещении должны храниться раскладные стулья – на случай, если покупателей будет несколько). Все продавцы должны уметь «подталкивать» покупателя к покупке: «Вам как удобнее оплачивать – картой или наличными?», «Вам обычную упаковку или подарочную?» Если этого не делать, страх покупателя ошибиться с выбором и расстаться с деньгами может легко победить, и он уйдет «думать».
В b2b-продажах чаще всего приходится иметь дело с компаниями, у которых нет явной потребности в рассмотрении новых предложений. Традиционный подход, предполагающий установление контакта и последующее выявление потребностей, тут дает отчетливый сбой. Чтобы «купить» внимание потенциального клиента в самом начале встречи, лучше сразу сделать ему предложение – только не сотрудничества и не своего продукта «хорошего качества по выгодной цене»: это самый быстрый способ убить интерес к продолжению разговора. Предложение должно содержать конкретное описание или выгоды, которую может получить клиент, или решения его проблемы.
• Для производителей тортов одна из ключевых проблем – возврат нереализованной продукции. У нас есть решение, которое позволяет сократить возвраты минимум на 30 %. Насколько это может быть интересно вашей компании?
• Есть идея, как вашему супермаркету с помощью обычной упаковки дополнительно заработать до двух миллионов рублей в год. Насколько это может быть интересным?
Кроме повышения заинтересованности клиента у Большой Идеи есть дополнительные преимущества:
• не являясь предложением о сотрудничестве, она не вызывает сопротивления – ее безопасно обсуждать;
• она выгодно выделяет менеджера по продажам среди конкурентов и заметно усиливает его переговорную позицию.
Откуда взять Большие Идеи? Во-первых, из анализа историй успеха существующих клиентов, которые уже воспользовались предложением и благодаря этому получили очевидные выгоды. Во-вторых, из своего уникального торгового предложения (УТП) и решаемых им проблем клиентов. В-третьих, из анализа ситуации клиента и предположений о его проблемах и зонах роста. Фактически Большие Идеи – это гипотезы по поводу того, что может быть выгодно именно этому клиенту. Поэтому для каждой целевой клиентской группы они будут свои (лучше, чтобы их было несколько).
В ситуации неопределенности и нехватки информации человек склонен ориентироваться на поведение других людей (в психологии этот феномен называется эффектом социального доказательства). Поэтому истории клиентов, которые уже воспользовались предложением и извлекли очевидные выгоды, – прекрасный способ привлечь внимание к своему предложению и мощный аргумент при презентации КП. Я также активно использую истории успеха клиентов для усиления Большой Идеи.
Истории стоит рассказывать определенным образом – они должны буквально программировать выбор клиентов. Отлично работает техника СаПеР (сомнение – преодоление – результат).
«Знаете компанию “Веселый кондитер”? Они сначала с недоверием отнеслись к нашему предложению. Сами понимаете, все сначала обещают райские кущи. Мы убедили их попробовать нашу глазурь. В результате проблема растрескивания полностью решилась, и теперь торты сохраняют товарный вид на протяжении всего периода реализации. Возвраты нереализованной продукции сократились на 28 %».
Важный момент. Истории успеха нужно рассказывать про компании из той же весовой категории и географически близкие. В Москве с усмешкой будут слушать истории про региональные компании. Во Владивостоке никого не зацепят истории про пензенский бизнес. Владельца небольшого магазинчика будут раздражать истории успеха розничных сетей, и наоборот.
Кстати, истории успеха клиентов помогают также при анализе сильных сторон своей компании. Правда, редко кто из менеджеров может сказать, почему этот клиент начал сотрудничать с компанией (или продолжает это делать). Между прочим, это знание здорово помогает, когда клиент начинает просить скидку, апеллируя к длительной истории отношений.
