Книга Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

– при этом учесть наличие сырья на складах, которое завезено, но не оплачено, так как существует отсрочка платежа;

– учесть недостачи и списания;

– производство с разными цехами, перемещениями сырья, нормами закладок и расходования и так далее.

Отдаю себе отчет в том, что с вероятностью 100 процентов не я первый говорю о необходимости подобной отчетности и существуют специальные программы, в которых все это есть и, наверное, работает идеально.

Да, мы тоже покупали программы, мы тоже вели все в этих программах.

Но главная, на мой взгляд, проблема была в другом.

Попробую объяснить.

Специальные программы, как, наверное, у каждого производства, – приход сырья, переработка, выход готовой продукции. Здесь все было нормально.

Дальше идет реализация этой произведенной продукции – тоже все в порядке.

Есть расходы, касса, выплаты, банк (клиенты и прочее) – все, что относится к движению денег, – тоже все в порядке.

Дальше идет то, что как раз и называется управленческой отчетностью, – сведение всего указанного выше воедино с вынесением результативной части, в которой показывается прибыль (или ее отсутствие). Вот с этим-то как раз и возникли большие проблемы. Все указанные показатели по отдельности отслеживались хорошо, суммировались хорошо, а объединить их в одну ясную картину мы не могли.

Безусловно, была определенная форма, которую главный бухгалтер принес с другого предприятия. Бухгалтерия в нее забивала наши данные, мы видели показатели, которые выглядели правдоподобными. Но сейчас я понимаю, что это был набор цифр, не более того. Набор сумм.

Грабли: управленческую отчетность ведет бухгалтер.

Антиграбли: управленческую отчетность ведет собственник или финансовый директор. Бухгалтер может лишь предоставлять нужные данные.

Мы видели что-то похожее на результативность компании, но не могли понять результативность каждой из ее единиц. Как выяснялось потом, могло быть одно предприятие минусовое, одно нулевое, одно прибыльное, и в сумме показывалась разница между плюсом и минусом. Это, грубо говоря, и был показатель компании.

Мы не делали прогнозов и не смотрели на текущие расходы с привязкой к прошлым и будущим периодам. Проще говоря, получив сегодня деньги за услуги, мы оставляли эту оплату в этом периоде, отгружая сырье в следующем, где отчетность показывала перерасход сырья.

Я пытался читать эти данные, пытался в них вникать, иногда мне даже казалось, что это получается. Зачастую, видя плюсы, дальше мы не погружались, просто понимали, что очередное новое предприятие – прибыльное. Насколько прибыльное – непонятно. Насколько оно может быть прибыльнее – не знали. Основные показатели каждого – не знали. Где идут перекосы – не знали. И так далее. И так несколько лет.

Я отдавал себе отчет в том, что форма должна быть более информативной. Пытался создавать новую, искал аналоги, обсуждал с бухгалтером – все мимо. Мне не хватало собственных знаний.

Потом мы наконец-то этот учет наладили. В таком виде, с дополнениями и корректировками, он работает и сейчас. Нам помог один сотрудник, которого, как мне кажется, я незаслуженно проглядел. Это произошло в тот момент, когда стремительное падение продолжалось уже более полугода и понимание цифр (точнее, отсутствие понимания) стало критичным. Было ясно, что ситуация плохая, но нужно было понимать насколько. Нужны были измеримые показатели.

Когда мы их увидели – лично я впервые испытал настоящее отчаяние. Таких глобальных моментов отчаяния, когда кажется, что мир рухнул, ничего не восстановить и выхода нет совсем, в последующем было еще два. Но тот момент я запомню навсегда – когда мы впервые вывели цифры и поняли, с какой результативностью работали последние полгода точно, а сколько еще до этого с такими же показателями – неизвестно, да и, наверное, уже не важно. Стало понятно, почему у нас постоянный дефицит, почему взятые кредиты тают, даже не доходя до счетов, почему продолжают накапливаться долги и почему все сложнее расплачиваться с текущими платежами.

Цифра ежемесячного минуса была неприятной даже для среднего бизнеса, а для малого, вроде нас, демонстрировала самоистязание с непониманием неизбежной смерти в конце. Мы шли буквально своими ногами в печь, не ощущая, что одежда уже истлела, кожа начинает пузыриться, а внутренние органы отказывают. Просто не работали болевые рецепторы и внутренние термометры, которые должны были сигнализировать об опасности.

Этими болевыми рецепторами и служит управленческая отчетность. Правильная, понятная вам и демонстрирующая основные показатели вашего детища или вверенного вам подразделения. Люди с перекошенным болевым порогом будут обжигаться, рвать себе кожу, травмироваться и не замечать этого, убивая себя. Люди же с адекватной реакцией на внешние раздражители своевременно реагируют на внешние воздействия и не допускают разрушения своего тела.

Мы буквально убивали себя. А за дверями стояла очередь желающих добавить жара в печь. Причем им не нужен был наш труп. Мы должны были еще отдавать им деньги.

Я считаю, что никому нет необходимости доходить до края. Неважно, насколько молод ваш бизнес, неважно, какой у вас оборот, прибыль, условия работы. Важно правильно настроить все отчетные параметры. Важно контролировать основные параметры.

Когда меня ситуация встряхнула очень сильно, я начал оперативно обучаться финансовой грамотности, советоваться со старшими товарищами, компилировать найденный и изученный опыт и определять обязательные, на мой взгляд, параметры, которые должны быть в управленческой отчетности каждого предпринимателя и собственника бизнеса.

Вот что я вывел для себя и вот как сегодня выстроена моя управленческая отчетность:

– мы должны иметь возможность просмотреть прошлый период, откуда мы пришли. Понимание динамики или ее отсутствия очень важно. Как и понимание ее причин;

– мы должны иметь возможность прогноза и планирования будущего периода. Туда записываем свои финансовые ожидания, после чего сверяем с фактическими. Причем это должно касаться прогноза не только прихода денег, но и их расхода;

– нужно установить шаг периодов, за которыми вы наблюдаете, которые планируете и прогнозируете. Мне оптимальным периодом показалась неделя – измеримо, не накапливается большой объем информации, есть время для маневров в случае, если что-то пошло не так, или же, наоборот, можно среагировать и усилить работу, если пошел в рост какой-то проект или товар;