Книга Веди людей за собой - Дэвид Новак
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Команда наконец приняла эту идею и сделала ее даже интереснее, обыграв ценовой уровень: $9,99 – паста по вторникам и $0,50 – крылышки по средам. Понадобилось некоторое время, чтобы франчайзи, которые первоначально не желали поддерживать идею зарабатывать деньги увеличением продаж в будние дни, а не только в уик-энды, наконец поддержали эту идею, и теперь этот бизнес развивается успешно. С моей точки зрения, все это могло бы начаться и раньше, если бы я в свое время выложил открыто все проблемы, включая признание в собственном разочаровании.
И вот что еще можно сказать о продуктивном конфликте. Помните, что, будучи руководителем, вы должны быть уверены в том, что можете управлять дискуссией. И хотя сторониться конфликта – плохо, но еще хуже, если конфликт перерастает в бессмысленный и опасный спор и может пагубно сказаться на моральном духе команды. Пусть люди участвуют в этом, но надо следить, чтобы не возникло неудобного положения и противоречия не зашли слишком далеко. Постарайтесь вновь вернуть внимание всех к тому, что вашей целью является обсуждение и принятие решения. Ваше стремление открыто обсуждать и иметь возможность отстаивать свое мнение будет выгодно вас отличать как руководителя. Это требует смелости, но сто́ит того.
Упражнение «Поощряйте возникновение продуктивного конфликта»
Ларри Сенн обучил меня одному из самых интересных, какие я когда-либо знал, инструментов для побуждения к ведению открытого и честного диалога, касающегося какой-нибудь важной идеи или предложения. Этот метод состоит в том, чтобы задать сидящим с вами за одним столом коллегам два вопроса:
1. Что вы находите ценного в том, что только что слышали?
2. Что можно было бы еще усовершенствовать?
Начиная с вопроса о том, как люди оценивают эту идею, вы задаете положительный настрой проведению дискуссии. Этим вы также настраиваете выступающего на доброжелательное восприятие вопросов, проблем и критики, которые последуют далее.
Поставив в центре внимания вопрос о доработке идеи или предложения с целью их улучшения, а не критики, и после этого задав второй вопрос, вы побуждаете высказаться тех коллег, которые не собирались высказываться.
Это также побуждает и тех, кто был против поиска конструктивного решения, к тому, чтобы тоже высказать свои опасения и замечания.
Этот вопрос не выясняет, что неправильно в идее, а заставляет людей думать о том, как они могли бы изменить минусы на плюсы.
Поддержка – это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и с вашей команды. А теперь вернитесь к карте «Вести людей за собой». Есть ли здесь кто-нибудь второстепенный? Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей? Или просто полезные люди, с которыми вам даже не приходится работать каждый день?
Чтобы этого достичь, вы должны непрерывно и широко общаться с людьми.
Вспомните урок Сэма Уолтона из главы 3: «Чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе». Когда я посетил компанию Walmart, я узнал, как Уолтон сумел сделать так, что такая большая компания ощущала себя маленькой: он установил широкое прямое общение с огромным количеством людей в компании, постоянно бывал в своих магазинах и использовал внутренние телекоммуникации. Однажды он по этому телевидению обратился к сотрудникам магазинов, посоветовав им быть внимательными к покупателям и приветствовать каждого, находящегося на расстоянии трех метров от них. Он даже просил их присягнуть, что они будут так делать, придумав для них выражение «так помоги мне, Сэм». Эта фраза звучала рефреном по всей компании – в такой форме служащие проявляли поддержку того, что предлагалось осуществить.
Другой недавний пример. СЕО компании AT&T Рендалл Стефенсон показал, как работает изречение Уолтона «Чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе», когда он пытался убедить всю свою компанию в достоинствах своего нового ви́дения «Мобилизоваться полностью». Рендалл использовал так называемый Т-университет (Т – это тикер компании AT&T на Нью-Йоркской фондовой бирже), чтобы обосновать новую беспроводную стратегию, рассказать о ее возможностях и подвести к необходимости изучения этой технологии. Рендалл считал такое обучение настолько важным, что собрал для этого на целую неделю всех топ-менеджеров – семьсот человек. Он мне рассказывал: «У нас множество образованных людей, они сразу во всем разобрались, что помогло мне быстро сделать свое заключение, потому что они пришли точно к такому же заключению вместе со мной». Он действительно собрал вместе все высшее руководство и смог убедить его в необходимости перехода к новой технологии.
Но есть и оборотная сторона дела: когда мы вспоминаем не обо всех людях, на ком может отразиться наша новая инициатива, то мы рискуем получить непредвиденные проблемы. Скотт Бергрен первым признает, что создал неразбериху с изображением Полковника Сандерса в KFC, посчитав его устаревшим и требующим обновления.
Бергрен начал с создания и апробирования нового имиджа полковника, сделав его помоложе, покрепче, покруче. Он рассказывал: «За довольно короткое время мы создали современный потрясающий новый имидж. Госты нашли его превосходным». Проект уже зашел далеко и они начали «прокатывать» Полковника по всем Соединенным Штатам, как вдруг Бергрен понял, что он кое-что забыл: KFC не был только американским бизнесом. Он даже не счел нужным заикнуться об этой идее руководителям международных подразделений KFC, и там у всех оставался старый логотип компании. «Даже трудно представить, какой хаос я создал», – признался Бергрен. Ему пришлось начать все сначала и изложить тем людям, о которых он забыл, свою идею, а также проведенные исследования в поддержку этой инициативы. В итоге это получилось, и теперь новый имидж представлен во всех ресторанах во всем мире. Не обошлось без извинений и необходимости вернуться к изначальной точке, на что ушло много времени, а он чуть не потерял доверие к себе со стороны этих людей. «Насколько было бы проще, если бы изначально я согласовал со всеми идею о том, что имидж устарел, вместо того чтобы потом объяснять, что я совершил. Этот путь оказался труднее. Я допустил большую ошибку».
За последние двадцать лет мне выпала возможность учиться у целого ряда консультантов высокого уровня. Они о поддержке, как правило, говорили так: вы должны быть уверены в том, что люди понимают три вещи:
1. Чего вы от них хотите, что они должны делать?
2. Что это им даст?
3. Будете ли вы тоже это делать?
Это в общем смысле, конечно, но, как я говорил ранее (я думаю, что это стоит повторить), здесь есть проблема с общим смыслом, потому что он вовсе не общий.
Есть старая американская пословица: «Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я, возможно, не вспомню. Привлеки меня, и я пойму».
Люди будут вместе с вами и вашей целью только тогда, когда они поймут ее, узнают, что им даст ее достижение, и убедятся в том, что вы так же, как и они, в этом лично участвуете. Только тогда они почувствуют себя по-настоящему ответственными за выполнение своей роли в достижении этой цели.
