Книга Вы - управляющий персоналом - Александр Крымов

● свои деловые связи и «наработки»;

● свою лояльность, выражающуюся в том, что приносит результаты труда в данную компанию (а, скажем, не конкурентам); в том, что в общении с другими сотрудниками транслирует на них свое позитивное отношение к компании и к работе, улучшая атмосферу в коллективе.

Я знаю несколько случаев, когда новые сотрудники буквально приносили с собой в компании целые направления бизнеса, которых раньше не было; целые управленческие технологии, которые в корне меняли менеджмент в организации. И работодатель вправе ожидать всего этого от работника, да вот вопрос: захочет ли тот делиться? Та же лояльность, она вроде подразумевается, и можно ее требовать, но вообще-то это дело добровольное…

Работодатель, в свою очередь, расплачивается с наемным работником не только зарплатой.

Во-первых, он предоставляет ему рабочее место. Не в смысле «стул — стол — компьютер», а именно место в своей организации. Это особенно важно для компаний, работать в которых хотели бы многие.

Во-вторых, он делится с работником теми же самыми контактами, ноу-хау, технологиями бизнеса. Все это составляет важный ресурс организации, и ценность работника на рынке труда со временем возрастает именно из-за этого ресурса. Ведь в другой организации он мог бы этого и не получить!

В-третьих, он создает работнику перспективу, потенциал для роста. Многих работников удерживает в организации именно перспектива, а не нынешняя позиция, которая может и не слишком устраивать.

Непонимание этих «скрытых» отношений приводит к неприятной для обеих сторон ситуации. Работник «вкалывает» столько и с таким качеством, как считает нужным с учетом тех денег, которые он получает. Работодатель со своей стороны считает, что за такие деньги может ожидать от работника гораздо большего. Начинается «совковая» игра: «как они нам платят, так мы и работаем» — «нет, как вы работаете, так мы вам и платим».

Я вижу следующий способ переломить эту ситуацию. Во-первых, в компании должны быть четко описаны стандарты поведения и правила внутреннего распорядка. Во-вторых, должны существовать не формальные, а реальные должностные инструкции, которые и служат для обеих сторон способом договориться, чего работодатель ждет от работника. В-третьих, должна существовать система поощрений и должностного роста, подкрепляющая усердных и наказывающая нерадивых.

Все это кажется очевидным, но до чего же трудно создать такую систему даже в весьма «продвинутых» с точки зрения менеджмента компаниях!

Свобода выбора для продавца, или дорога с двухсторонним движением. На рынках товаров и услуг обе стороны, покупатель и продавец, в принципе свободны в выборе партнера. Однако этой свободой пользуется обычно только покупатель. Случаи, когда продавец выбирает покупателя и кому-то может отказать, редки и экзотичны[19].

На рынке труда правом выбора активно пользуются как работодатели (покупатели трудовых ресурсов), так и наемные работники (их продавцы). Последние могут не только произвольно назначать цену своему товару, без каких-либо ограничений, кроме чисто рыночных. Они обладают правом привередничать, решая, с кем иметь дело, а кому отказать. Особенно если на рынке труда достаточно велик спрос.

Это ставит перед управляющим трудовыми ресурсами задачу, которой нет у его коллег-снабженцев: сделать свою компанию привлекательной как работодателя. И мне не раз приходилось наблюдать случаи, когда претенденты на рабочее место выбирали не ту фирму, где больше платят, а ту, которая им «глянулась» по каким-то иным причинам.

Беседы с соискателями показывают, что здесь играют роль прежде всего общая обстановка в фирме (в той мере, в которой соискатель способен ее с ходу оценить), а также то, как его встречают. Его может отпугнуть, например, неряшливое помещение или излишняя агрессивность проводящего собеседование. Есть среди нас «специалисты по отбору», превращающие интервью в подобие допроса в гестапо; дескать, тем самым выявляется стрессоустойчивость кандидата. Думаю, что они в большей степени пытаются компенсировать собственные комплексы, нанося при этом ущерб предприятию в виде потенциально пригодных, но отказавшихся от работы соискателей.

Свобода выбора работником работодателя порождает еще одно явление, абсолютно не свойственное рынкам товаров и услуг.

Представьте себе, что приобретенный вами пару лет назад холодильник вдруг заявляет: знаешь что, хозяин, надоел ты мне. Даю тебе, согласно контракту, неделю на покупку нового холодильника… а я пошел.

И при этом, мерзавец, даже не подумает возместить вам хотя бы частично расходы на свое приобретение!

А на рынке труда это — абсолютно нормальное явление. Ведь вы приобрели опять-таки не человека, а его трудовой pecypc! И то во временное пользование, поскольку пожизненные контракты у нас не предусмотрены. Значит, он волен в любой момент раздумать продавать свой ресурс именно вам. И уж естественно, произведенные затраты — на риске фирмы.

Изменение стоимости со временем. Материальные ресурсы (машины, оборудование и т. п.) в ходе эксплуатации изнашиваются, устаревают физически и морально, а следовательно — обесцениваются. Инженеры хорошо знают, какой ресурс существует у каждого устройства, а профессиональные оценщики умеют определять его стоимость после износа. При этом в наше время моральный износ нередко опережает физический, особенно если речь идет о компьютерных технологиях.

В отличие от машин, с трудовыми ресурсами дело обстоит сложнее. Со временем, приводящим к накоплению опыта и знаний, «стоимость» специалиста на рынке труда не уменьшается, а растет. Всегда ли? Нет. Играет роль возрастной фактор. Пройдитесь по объявлениям о найме на работу, и вы увидите, что большинство работодателей устанавливают «потолок» около 40 лет. Это, естественно, не касается объявлений на заборах, обещающих сумасшедший заработок в долларах всем от 17 до 60, независимо от образования. Таким образом, если «кривая стоимости» для оборудования будет иметь примерно такой вид:

то для трудового ресурса — примерно такой:

При этом пик на втором графике приходится на возраст в 30-35 лет, а после 40 намечается начало спада.