Книга Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– «Благожелательность – это мера убежденности доверяющего в том, что доверенное лицо желает ему добра, помимо эгоцентрического мотива получения прибыли». Благожелательность можно считать движущей силой эффективной кооперации, при условии, что обе стороны стремятся к обоюдному выигрышу вследствие активного сотрудничества и поддержки, и обе организации, вовлеченные в процесс, придерживаются одних и тех же принципов делового поведения. Возможно, по этой причине альянсы с участием более чем двух сторон сложнее в координировании и управлении, поскольку растет вероятность определенных отклонений или расхождений в принципах поведения и выше риск оппортунизма.
– «Отношение между честностью и доверием включает ощущение доверителя, что доверенное лицо придерживается комплекса принципов, которые доверитель считает приемлемыми». Все надеются на честный бизнес, но оппортунистическое поведение наблюдается часто, и даже очень. Имеет место странная ситуация, когда множество организаций лишь рассуждают о честности, но не проявляют ее на деле. Подлинная честность встроена в организационное поведение, в решения и действия менеджеров, и внешние стейк-холдеры видят ее с первого взгляда.
Вопрос доверия в организационных отношениях является очень деликатным. Оно столь же устойчиво, как и в межличностных отношениях, но неизменно основывается на расчете всех сторон, участвующих в транзакции. Например, главный исполнительный директор крупной строительной организации следующим образом поясняет свою точку зрения на этот вопрос:
«Доверие в наших деловых отношениях всегда построено на расчете. Конечно, в некоторых случаях, когда я хорошо знаю партнеров, то могу принять решение, отражающее мое знание о них, но я никогда не риску зайти ни на шаг дальше».
Доверие в бизнесе по своей природе отличается от доверия в личных отношениях, поскольку имеет институциональную основу и не связано со спецификой межличностных отношений. Этот феномен можно объяснить следующим образом. Если организация переходит тонкую грань и начинает слишком доверять без достаточных на то оснований, то это, скорее всего, повлечет за собой оппортунистическое поведение другой стороны и в конечном счете приведет к проигрышу, то есть убыткам. Поэтому доверие к поставщикам отличается по своему характеру от доверия к клиентам. Доверие к поставщикам и доверие к клиентам имеют разную степень выраженности, или уровень, причем поставщикам мы доверяем больше. Это неравенство определяется тем, кто кому платит и кто сильнее рискует. Как прокомментировал управляющий директор компании дилера премиальных автомобилей:
«Я безоговорочно доверяю своим поставщикам, но не стану доверять ни одному из клиентов, пока все не будет оплачено, – даже собственному отцу. В доверии этим отдельным группам всегда имеется различие».
Доверия непросто добиться, но его очень легко подорвать обещаниями, которые расходятся с выполнением, ложными заявлениями и неэффективной организационной политикой. Galford и Drapeau (2003) считали непоследовательные организационные сообщения одним из злейших врагов доверия, утверждая, что «будучи одним из самых быстродействующих разрушительных факторов, непоследовательные сообщения могут исходить в организации отовсюду, от высшего руководства до низовых исполнителей. Они могут возникать и вне организации, в том, как она осуществляет коммуникацию со своими клиентами и другими стейкхолдерами».
Доверие хрупко, его легко уничтожить. Разрушенное доверие приводит к резкому повышению транзакционных издержек, повышенным расходам на управление и потере репутации. Клиентская база начинает таять, как мартовский снег, да и количество поставщиков почему-то сокращается. Увы, восстановление утраченного доверия требует больших усилий и расходов.
Взаимность остается основным правилом любых операций в человеческом обществе во всех странах, которое основано на неписаных правилах обоюдной поддержки и справедливого обмена одолжениями. Ее не зря еще называют принципом обратимости. Взаимность прописана в нашем поведенческом паттерне и является лучшим способом создания мощной сети союзников компании, способных при необходимости оказать ей материальную и нематериальную поддержку. Этот паттерн особенно очевиден в таких традиционных отраслях, как рыбопромысловая или мясоперерабатывающая. Подобные сети контактов можно считать своеобразным якорем, который позволяет организациям противостоять штормам.
Вопрос о временном лаге исполнения взаимных обязательств остается открытым, причем чем ближе расположены организации, тем выше вероятность взаимных операций. Это может быть любая разновидность взаимообмена, например информационный обмен, поддержка в борьбе с конкурентами и так далее. Трансфер ресурсов непосредственно зависит от организационных отношений, через которые этот трансфер осуществляется, и характеризует взаимный обмен и обоюдный вклад, выгодный для обоих участников. Rank, Robbins и Pattison (2010) отметили, что «совместные отношения могут быть стабильными лишь в том случае, если характеризуются выраженными элементами взаимного обмена, тогда как односторонняя передача ресурсов просто не может возникнуть».
Сильные отношения включают в себя, в том числе, и ощущение обоюдной поддержки и взаимности, тогда как более слабые отношения представляют собой, скорее, «формальные» обязательства, которые часто не выполняются. Следовательно, можно сделать вывод, что в организационном контексте обоюдная поддержка и готовность к кооперации являются условиями действенной взаимности, и если отношения сильны, то необходимость в принудительной, или «формальной», взаимности, которая часто наблюдается в слабых отношениях, существенно снижается.
Что такое статус организации? Об этом уже было сказано очень много, но не все менеджеры могут дать четкое определение этого понятия. Magee и Galinsky (2008) объяснили, что «власть, обретаемая кем-либо благодаря контролю ценных ресурсов, перестраивает психологию индивида таким образом, что власть имущий мыслит и действует так, чтобы удержать и приобрести еще больше власти и влияния. Статус, связанный с уважением, которым некто пользуется в глазах других, порождает ожидания в отношении поведения и возможностей, выгодные тем, кто изначально обладает более высоким статусом». Анализ этого положения возвращает нас к вопросу об эффективном контроле над ресурсами, что позволяет увеличить имеющиеся власть и статус, приобретя, таким образом, еще больший контроль над ресурсами.
Традиционно мы считаем некоторые организации обладателями более высокого статуса или ранга в силу исключительных компетенций и контроля над ресурсами, независимо от того, являются они поставщиками или покупателями. Ценность статуса бесспорна и навсегда остается преимуществом в любых обстоятельствах. Это, однако, не значит, что он абсолютно непоколебим. Высокий статус очень активно привлекает новые отношения и контакты в индустрии, но сказывается лишь до первой настоящей транзакции, когда организация должна подтвердить свой статус операционной эффективностью, соответствующей профессиональному калибру высокоуважаемого отраслевого гиганта. При этом необходимо учитывать, что не существует единого стандарта статуса, а есть субъективные понимания этого феномена. При этом статус не всегда имеет положительное значение, и мы сталкиваемся с этим регулярно. Например, управляющий директор строительной компании, обсуждая роль статуса организации, поделился своей историей:
