Книга Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - Ицхак Кальдерон Адизес
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рис. 4. Импульс против инерции
Образно говоря, до стадии Расцвета (область А) разрешено все, что не запрещено. Когда компания вступает в область В, наоборот, все, что прямо не разрешено, становится запрещенным. Развитие организации в фазе В требует независимого, ориентированного на долгосрочные задачи и пользующегося доверием консультанта – инициатора перемен.
На этой стадии лучший метод лечения – проверка реальностью (рис. 5): человек, предлагающий новую идею, должен обосновать ее жизнеспособность. Нет ничего невозможного, если по-настоящему чего-то хотеть. Однако это нужно еще проверить на деле.
Новорожденная организация не располагает ресурсами для того, чтобы платить приглашенным директорам или привлекать помощь со стороны. Консультационный (экспертный) совет, состоящий из юристов, бухгалтеров, друзей и даже сотрудников, может быть источником необходимых знаний. Это не должно стать формальным советом директоров, чтобы не снизить уровень ответственности ее основателя, – условие, необходимое для выживания организации на стадии рождения. Мне кажется, что степень этой ответственности напрямую связана с общей степенью свободы этого человека.
Растущая организация нуждается в сильном, активном, руководящем внешнем совете директоров. Задача совета – обеспечить единомыслие и оптимизировать планирование, которое, как правило, является слабым местом растущей компании. Это – хорошее и обязательное начало процесса деперсонализации руководства и формализации некоторых процедур и правил. (Часто основатель организации сопротивляется слишком активному участию внешних директоров. Это может быть первым признаком того, что он попал в «ловушку основателя».)
Лечение, рекомендуемое на этой стадии, отличается от традиционного подхода в отношении работы с конфликтами: необходимо отвлечь коллектив от межличностных отношений (например, отменить тренинги сенситивности) и переключить внимание на реальные практические задачи. Если внешний консультант приглашен по причине того, что бизнес-партнеры больше не в состоянии выносить друг друга, этому консультанту следует, по возможности, игнорировать взаимные упреки партнеров, не выступать судьей их личных взаимоотношений. Вместо этого приглашенный консультант должен стимулировать проведение собраний, где бы обсуждалось будущее, анализировались опасности и возможности, определялись цели и стратегии их достижения.
Рис. 5. Лечение
Должен быть построен новый уровень обязательств, связанных с потребностями организации, что отчасти повторяет процессы обсуждения идеи на стадии Ухаживания. Чем четче сформулирован план действий и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения. Это не обязательно означает, что между партнерами установится прежняя гармония, но отношения станут, по меньшей мере, сносными. Когда будущее ясно, вмешательство в межличностные отношения и процесс личностного роста может даже повысить взаимные обязательства участников.
Зрелая организация обычно не привлекает внешних консультантов. Коллективное сознание руководства не чувствует такой потребности. Менеджеры уверены, что все идет отлично. Вот тут-то и кроется опасность, ведь стадия Расцвета – это начало конца. Цель организации – не добраться до стадии Расцвета, а остаться в этой стадии, что требует принять меры по замедлению старения. Для этого необходимо поддерживать в организации предпринимательский дух (Е).
Для предотвращения старения организации необходимо провести децентрализацию, пока не закончилась стадия Расцвета. На этапе Охоты на ведьм децентрализация может стоить организации, уже отвыкшей от творческого подхода к задачам, слишком большого напряжения. Необходимо начать новый жизненный цикл еще до того, как начнется упадок (то есть на стадии Расцвета). И этот процесс должен периодически повторяться. Диаграмма такого развития показана на рис. 6.
Когда организация децентрализована, предполагается, что низшие уровни иерархии продемонстрируют лидерство, что означает: обретут способность брать на себя инициативу (Е) и мотивировать подчиненных к реализации этих инициатив (I). Таким образом, децентрализация способствует развитию E и I. Итак, для зрелой организации требуется реорганизация с целью дальнейшей децентрализации. Новые единицы (рынки, продукты, центры прибыли компании) размещаются на организационной схеме так, чтобы гарантированно можно было уделять им необходимое внимание.
Организационная схема здорового бизнеса должна напоминать «большую семью», где ясно определяются и аристократическая, и зрелая, и новорожденная организации. Модель PAEI хорошо совместима с моделью Бостонской консалтинговой группы (BCG) – аристократическая организация соответствует «дойной корове», то есть источнику средств, и т. д. (рис. 7).
Я рекомендую периодически пересматривать организационную схему, анализировать рынок и оценивать технологическую активность организации: «родилось» ли в организации что-то новое, что требуется «перевести в ясли» для самостоятельного развития? Не выросла ли какая-то из новорожденных организаций до уровня, когда она может начать функционировать как самостоятельно зарабатывающее подразделение?
Необходимо следить, чтобы новорожденная организация не была подотчетна растущей организации, а растущая организация не была бы в подчинении аристократической организации – такие ошибки я называю «организационным инцестом». То, что для одного типа организаций есть функциональное поведение, другую может задушить. На разных стадиях развития организации критерии успеха различны.
Рис. 6. Реорганизация и децентрализация
Долгосрочное планирование, как показано на рис. 6, позволяет планировать рост организации и ее будущие достижения (рынки, технологии и т. д.); из этого можно построить и общую организационную схему будущего. В этом случае возможно достичь состояния PAEI (заметьте – все роли с большой буквы) (см. рис. 6). Роли E и I несовместимы при планировании на короткий срок. Предпринимательство и командная работа конфликтуют, так как предприниматель по природе индивидуалист. Поэтому даже в зрелой организации роль интегратора обозначается маленькой буквой i. При долгосрочном планировании индивидуальных предпринимателей можно интегрировать в единую структуру и обеспечить работу в команде в сочетании с индивидуальным творческим подходом.
