Книга Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота

Срок выполнения задания – 2 недели».

3. Видео-дневник рабочих ситуаций (аудио-дневник)

Видео– или аудиозаписи контактов с клиентами высылаются тренеру или руководителю, после чего каждый из сотрудников получает обратную связь. Для того чтобы анализ проходил структурировано и проходил легко, используйте чек-листы.

Пример:

Описание задания:

«Сделайте видеозапись Вашего общения с подчиненным в момент постановки ему задания, пришлите ее нам. После этого мы дадим обратную связь по этой записи. Запись должна удовлетворять следующим требованиям:

1. Фрагменты должны демонстрировать Ваш диалог с подчиненным: как Вы ставите задачу, как реагируете на вопросы, как убеждаете, как работаете с сопротивлением.

2. Продолжительность: 10–20 мин. Срок выполнения задания – 1 мес.

4. «Обмен успехами»

Люди заинтересованы в использовании новых знаний и приемов, если видят, как это делают другие. Человек – животное коллективное, и такой пример является мощным стимулом поступать аналогично. Используйте древние инстинкты, не забывая о ненавязчивом контроле – регулярно демонстрируйте опыт переноса навыков на практическую почву. Это несложно: бизнес-тренер или руководитель может делать рассылку по сотрудникам с небольшим извещением о том, как у кого идут дела, вести чат на внутреннем сайте компании, где работники могут делиться своими достижениями друг с другом.

5. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов)

Анализ и групповое обсуждение реальных или гипотетических ситуаций, возникающих в работе сотрудников. Практика очень важна – она позволяет закрепить полученные знания. Контролировать рассмотрение кейсов может как бизнес-тренер, так и руководитель участников посттренинга.

6. Деловые игры и ролевые игры

Не самый простой формат посттренинга, особенно для немотивированного персонала. Игровые ситуации должны быть взяты из жизни, смоделированы на основе уже допущенных ошибок, чтобы можно было подобрать способы их избежать. Схема работы такова: ошибка сотрудника – ее анализ – включение в стандарты компании способа ее избегания в дальнейшем – мини-лекция с расшифровкой – ролевая игра на закрепление.

7. Наблюдение директорами/руководителями отделов за работой сотрудников

Выполняется без привлечения бизнес-тренера на основании чек-листов, с еженедельным обсуждением результатов. Этот метод позволяет планомерно повышать уровень профессионального поведения сотрудников.

8. Супервизия

Основная цель супервизии – обратная связь для участников от тренера и руководства, стимулирование использования самых эффективных приемов.

Обратите внимание, что навык вырабатывается только в реальных ситуациях. К примеру, бизнес-тренер может прослушивать и разбирать телефонные звонки – это отработка навыка переговоров. Возможно его присутствие на совещании с начальством, после чего происходит разбор действий руководителя.

9. Мини-лекции по интересующим темам, но в рамках программы обучения

Часто они заключаются в изложении более подробной информации о продукте (услуге), его истории, создании, продвижении или подробном изложении каких-либо сжатых вопросов. Например, это может быть более расширенная теоретическая информация с тренинга – не всегда бизнес-тренер успевает все охватить. В перечень тем могут быть включены конкуренты, анализ их силы и слабостей, новые рыночные тренды и т. д.

10. Кейсы про «трудных клиентов» (разбор проблемных ситуаций) и взаимодействие фронт-персонала в нестандартных ситуациях

Обычно такой формат пользуется у «фронтовиков» популярностью, причем независимо от реализации – будь то описания ситуации, задания на бумаге, кейсы и т. д. Несомненный плюс заключается в том, что сотрудники могут обсудить проблемную ситуацию между собой, поделиться опытом ее разрешения, найти какие-то новые пути. Кроме того, тут же их можно и протестировать, получив отклик от своих коллег.

11. База возражений

Часто на стандартных тренингах по продажам многие возражения просто не рассматриваются – чаще всего из-за нехватки времени. Да и ассортимент постоянно обновляется: вы можете просто не успеть обучить всех работе с возражениями по каждому новому продукту. Чтобы этого избежать, и всегда иметь под рукой стандартный алгоритм работы с покупательским недоверием, создается «база возражений – все «против», которые когда-либо слышали сотрудники по поводу любого из продуктов компании, а также наиболее удачные ответы на возражения клиентов. В результате, каждый продавец получает возможность увеличить эффективность работы, используя общий практический опыт своих коллег.

12. Повторное занятие с тренером

Оно длится 3–4 часа, проводится через 3–5 недель после обучения. Тренер может еще раз напомнить основные вопросы тренинга и организовать обмен опытом: как используются полученные навыки, что работает, в чем проблемы. Другой вариант – обучение основывается на материалах (кейсах, ролевых играх), подготовленных тренером: бизнес-тренер выбирает для практики наиболее сложные темы, вызвавшие затруднения у большинства, либо основывается на материалах, предложенных самими участниками. Это могут быть, допустим, «проблемные» ситуации в работе с клиентами.

13. Короткие мини-тренинги, проводимые после обучения

Как уже говорилось, мы должны сформировать у персонала компании устойчивые навыки – отличным способом может стать проведение кратковременных тренингов (по 1–4 часа) по 1–2 раза в две недели.

Чем чаще будут устраиваться мини-тренинги длительностью до 2 часов, тем лучше – так сформируется замкнутый цикл обучения, который дает отличные результаты.

Допустим, в течение двух недель после окончания обучения, сотрудники кратко фиксируют свои ситуации на переговорах, в которых они участвовали. После этого происходит «разбор полетов» на посттренинге. При этом особое внимание нужно уделить «сложным» переговорам – подобрать необходимую технику работы с такими клиентами.

14 Собрания на тему прошедшего тренинга

Если руководитель компании подробно разъяснит сотрудникам, чего он от них ждет, это стимулирует их к применению новых знаний и навыков.

15. Просмотр и анализ учебных видеофильмов или запись реальных ситуаций на видео

16. Круглый стол

Предполагает обмен мнениями и опытом, поиск оптимальных решений и подходов. Для этого организуется дискуссия группой от 3 до 12 человек, а также ведущий и его ассистент.

17. Best-practice («наилучшая практика»)

Передача успешного опыта в ежедневных производственных ситуациях и разработка методики поведения в сложных моментах. Формат – выступление опытного сотрудника, делящегося знаниями, ответы на вопросы, работа в мини-группах, презентации решений, общая дискуссия [27].