Книга Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров

3. Группа ЗС «Сотрудники филиала».

Необходимо предоставлять возможности для развития и предлагать конкурентоспособную оплату труда. Это позволит укрепить кадровый состав, что в свою очередь обеспечит реализацию п. 1, 2 в стратегическом плане. В то же время интересами вспомогательного персонала можно пренебречь. Это не вызовет значимых стратегических последствий.

4. Группа ЗС «Плательщики» и «Потребители». Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и приведет в долгосрочной перспективе к росту продаж.

5. Группа ЗС «Поставщики».

Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий с школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать нашей лучшей узнаваемости, причем не на «словах» (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет к усилению сотрудничества и росту продаж.

6. Группа ЗС «Конкуренты»

Необходимо стремиться к разностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь у нас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит нам в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы и соперничество будет осуществляться на уровне качества проводимых профориентационных мероприятий.

7. Группа ЗС «Отдел военного комиссариата», «Админист рация города и района», «Надзорные органы».

Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию «административного ресурса».

В целом анализ ЗС показал, что принципиальных несоответствий реализуемой стратегии с ЗС, которые могут существенно повлиять на деятельность филиала (ректор и ректорат, службы головного вуза, поставщики, потребители и сотрудники), нет. Противоречащими нашей стратегии интересами менее значимых ЗС (ОВК, администрация города и т. д.) можно пренебречь.

Глава 5

Оценка возможности реализации стратегии

5.1. Алгоритм оценки реализуемости и эффективности предложенной стратегии

Для итоговой критической оценки реализуемости и эффективности выбранной стратегии существует несколько подходов, предложенных разными авторами. В целом можно рекомендовать следующие:

1. Тест Джонсона-Скоулза.

2. ТестРумельта.

3. Концепция 4Е Гранта.

Рассмотрим, как пользоваться каждым из них.

Итак, тест Джонсона-Скоулза[44] для итоговой критической оценки стратегии. Он предполагает использование трех критериев: соответствие, осуществимость и приемлемость.

/. Соответствие.

1. Стратегия должна разрешать стратегическую проблему, быть в состоянии справиться с угрозой извне.

2. Стратегия должна опираться на ресурсы и способности.

3. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.

//. Осуществимость.

1. Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии?

2. В состоянии ли филиал достичь необходимого уровня операционных показателей?

3. Как будут реагировать конкуренты и как мы будем отвечать на их действия?

///. Приемлемость.

1. Какова будет финансовая эффективность компании?

2. Существует ли риск ухудшения взаимоотношений компании с ЗС?

3. Каково будет влияние предлагаемой стратегии на внутренние системы и процессы?

Далее перейдем к рассмотрению теста Румельта[45].

Он предложил для оценки стратегии четыре критерия: последовательность, гармоничность, преимущество и осуществимость. Рассмотрим каждый из них.

/. Последовательность.

Данный критерий основан на том, что предлагаемая стратегия не должна идти в разрез с целями и политикой компании. Таким образом, ключевой функцией стратегии является обеспечение согласованности всех организационных действий.

//. Гармоничность.

В центре внимания данного критерия находится создание социально значимой ценности: оценка экономических взаимоотношений, определение того, сможет ли быть создана ценность для поддержания потребности в выбранной стратегии в долгосрочной перспективе.

Основным моментом оценки гармоничности стратегии является выявление причин существования данной компании, а также экономических оснований, определяющих данных бизнес, а затем изучение последствий ключевых изменений.

///. Преимущество.

Данный критерий позволяет оценить конкурентное преимущество, или способность компании удерживать создаваемую ей ценность. При этом стратегия должна обеспечивать создание и сохранение конкурентных преимуществ на основе одного из трех источников:

– превосходство в навыках и способностях;

– превосходство в ресурсах;

– превосходство в позиции.

IV. Осуществимость.

Оценка по данному критерию в целом совпадает с оценкой аналогичного показателя по тесту Джонсона-Скоулза и здесь нецелесообразно ее повторять.

Следующий метод оценки приемлемости выбранной стратегии компании называется «Концепция 4Е»[46] (Грант, 2002). Данная концепция предусматривает оценку по следующим критериям: эффективность, результативность, экономичность и справедливость.

/. Эффективность.

Эффективность реализуемой стратегии складывается из отношения результативности к экономичности.

//. Результативность.

Результативность представляет собой оценку способности компании достигать поставленных целей.