Книга Управление бизнесом - Harvard Business Review

Но этим проблема не исчерпывалась. Какой смысл заставлять руководителей подразделений отчитываться за свои финансовые результаты, а потом все их суммировать? Мы брали отделение, которое процветало, и отделение, которое работало неважно, и в целом получали компанию, работающую не хуже других. А почему бы не раздробить ее на несколько независимых компаний и не позволить рынку самому перераспределить их капитал? Если мы хотели работать эффективно как группа диверсифицированных компаний, то нам нужно было разобраться в том, как они работают, и направить на это все свое внимание. Нам нужна была уверенность, что все подразделения имели стратегии, которые обеспечивают им устойчивое конкурентное преимущество. К тому же, оценивая их работу, мы должны были иметь возможность определить, достигают ли они своих стратегических целей.

Если вы хотите, чтобы подразделение или компания изменили свою стратегию, то лучше всего изменить систему показателей так, чтобы эта система соответствовала новой стратегии.

Почему, стремясь устранить недостатки только краткосрочных финансовых показателей, вы остановили свой выбор именно на сбалансированной системе показателей?

В начале 1992 года мы создали рабочую группу для согласования наших корпоративных программ. Мы хотели понять, что нужно делать иначе для резкого повышения эффективности всей организации. Мы осознали, что компания в своих показателях, возможно, стала слишком «близорукой» и слишком ориентированной на внутренние процессы. Решить, чем заменить этот финансовый подход, оказалось нелегко. Мы хотели, чтобы руководители не только продолжали непрерывное совершенствование, но и нашли способ резко повысить эффективность работы компании.

Если подразделения не достигали финансовых целей, то, как правило, это объяснялось не внутренними причинами. Обычно всему виной было то, что руководители подразделений неправильно оценивали запросы рынка или не могли предсказать поведение конкурентов. Нужна была новая система показателей, которая не позволяла бы руководителям замыкаться на внутренних целях и заставляла бы стремиться к повышению конкурентоспособности компании на мировом рынке. Эта система должна была оперировать показателями работы с потребителем, рыночной доли и разработки новой продукции, способной обеспечить устойчивые доходы. Сбалансированную систему показателей мы выбрали потому, что она позволяла решить все наши проблемы. Она заставила руководителей отделений ответить на такие вопросы, как: «Что сделать, чтобы стать основным поставщиком наших заказчиков?», «Как усилить ориентацию вовне?», «В чем заключается конкурентное преимущество моего отделения?» и «В чем мы уступаем конкурентам?»

С чего началось внедрение сбалансированной системы показателей?

Сначала мы решили реализовать пилотную программу. Мы поручили шести руководителям разработать пробные системы показателей для отделений. Каждое отделение должно было провести стратегический анализ, чтобы выявить свои источники конкурентного преимущества. Нам нужно было выбрать 15–20 показателей и четко информировать служащих о том, какие краткосрочные показатели работы соответствуют нашей долгосрочной стратегии.

Насколько свободными эти шесть руководителей были при разработке системы показателей?

Мы действительно хотели, чтобы руководители отделений провели собственный стратегический анализ и разработали собственные показатели. Это требовалось для достижения консенсуса между топ-менеджерами и руководителями отделений по вопросу о целях компании. Однако руководство компании поставило ряд условий.

Прежде всего мы хотели, чтобы выбранные показатели были объективными и поддавались измерению. Руководители отделений должны были отчитываться за показатели сбалансированной системы точно так же, как и за показатели ежемесячной финансовой отчетности. Во-вторых, нам нужны были показатели результата, а не показатели процесса. Многие из реализуемых в компании программ акцентировали внимание руководителей на показателях времени, качества и затрат. Однако повышенное внимание к этим показателям заставляет руководителей совершенствовать отдельные процессы, вместо того чтобы добиваться существенного улучшения результатов. Ориентация на результаты требует от руководителей отделений лучше разбираться в своей отрасли и стратегии и помогает оценивать прогресс в реализации стратегии по конкретным результатам работы.

Не могли бы вы уточнить, в чем состоит различие между показателями процесса и показателями результата?

Чтобы понять зависимость между совершенствованием процессов и достигнутыми результатами, нужно хорошо знать свою отрасль. Сравним для примера, как рассчитывается в разных отделениях нашей компании такой общепринятый показатель процесса, как продолжительность производственного цикла.

Наши военные предприятия не поощряются за досрочную поставку продукции, а контракты предусматривают возмещение стоимости ее хранения. Поэтому у них нет стимула сокращать запасы или производственный цикл за исключением случаев, когда это может привести к снижению себестоимости продукции. Соответственно, для таких компаний целью должна быть реальная экономия денежных средств, а не снижение запасов или сокращение производственного цикла.

Между тем в нашем бизнесе упаковочного оборудования мы сумели значительно сократить производственный цикл, что позволило снизить запасы и получить доступ еще к одной трети рынка. В этом случае сокращение производственного цикла позволило достичь определенных целей в области роста продаж и рыночной доли. Эта зависимость не была прямой, но всякий раз, когда мы сокращали производственный цикл, эти показатели результата улучшались.

А в одной из наших компаний сельскохозяйственного машиностроения заказы поступают ежегодно в один и тот же небольшой промежуток времени. В настоящее время продолжительность цикла изготовления превышает продолжительность этого периода, поэтому все производство планируется на основе прогноза продаж, что приводит к образованию больших запасов (более чем вдвое превышающих запасы в других наших компаниях), затовариванию и устареванию сельскохозяйственной техники. Незначительное сокращение производственного цикла не позволило бы заметно улучшить работу этого отделения. А вот если бы цикл изготовления сократился до шести недель (именно столько составляет период поступления основной массы заказов), то мы бы добились настоящего прорыва. Тогда это отделение стало бы производить технику под заказ и избавилось бы от лишних запасов, возникающих при планировании производства на основе прогнозов продаж. В этом случае выгода от сокращения производственного цикла появляется, только если продолжительность цикла меньше какого-то критического значения.

Таким образом, у нас есть три компании с тремя различными процессами, и все они могли бы разработать собственные системы оценки качества, затрат и времени, но совершенно по-разному ощутили бы результаты достигнутых улучшений. Поскольку наши подразделения так разнообразны, топ-менеджеры компании действительно не в состоянии предугадать, какие последствия экономия времени и повышение качества дадут в каждом подразделении. А вот цели в области улучшения результатов, особенно если они выражены через прошлые тенденции и будущие задачи, все понимают очень хорошо.