Книга Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В крупной корпорации на одну из первых сессий по управлению ожиданиями между функциональными менеджерами больше всех не хотел идти руководитель юридического департамента. Он работал по 14 часов 6 дней в неделю и был очень занят, а здесь целый день нужно было потратить на формирование договоренностей. В начале сессии каждый из менеджеров на листе флипчарта написал цели, процессы и проекты своей должности. А потом каждый дал обратную связь остальным с помощью специальных обозначений.
Директор юридического департамента собрал максимальное число стрелочек вниз, означающих необходимость делегировать процесс согласования договоров, который он держал под «ручным» управлением, а многие договоры правил лично. Для него это оказалось настоящим откровением, и прямо на сессии он дал обязательство описать и делегировать бизнес-процесс согласования договоров, что и произошло сразу после сессии. Через месяц скорость согласования договоров увеличилась в 2 раза[31].
Итак, как лучше взаимодействовать в соответствии с иерархией и процессами, мы разобрались. Настала очередь следующего, очень непростого вида взаимодействия – в соответствии с тем, чего еще нет: проектами.
На этом уровне взаимодействия важны следующие понятия:
• Проект – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. То есть проект – это создание того, чего еще нет, для достижения того, что еще не достигнуто, но чего очень хочется достичь, – цели. Одним из результатов проектов всегда является создание новых или улучшение существующих процессов организации. То есть после проектного взаимодействия команда переходит к процессному взаимодействию.
• Проектная задача – мероприятие, назначаемое членам проектной команды в соответствии с принятым и согласованным с административными руководителями исполнителей планом проекта.
• План проекта – принятый план мероприятий проекта, согласованный с руководителем проекта, членами команды проекта и административными руководителями исполнителей.
• Руководитель проекта – уполномоченный сотрудник, имеющий право назначать и контролировать выполнение проектных задач членами проектной команды в соответствии с планом проекта или выделенными временны`ми ресурсами. Руководитель проекта – это не первое лицо и не топ-менеджер, так как иначе его стиль управления будет считаться обычным административным управлением.
• Матрица проектов – список инициированных проектов развития компании, находящихся на контроле генерального директора.
Список проектов развития в виде матрицы проектов – это один из обязательных результатов стратегической сессии. Но одно дело – договориться о том, что нужно делать, и совсем другое – сделать это.
Существует множество подходов к проектному управлению – PMBOK, Agile, P2M, Scrum, PRINCE2 и др. Но при использовании любого или даже нескольких из них часто возникает конфликт с другими уровнями взаимодействия. И первая ошибка – это конфликт между проектными задачами и оперативной работой сотрудников в виде просьб, задач и заявок. Ведь ресурсы всегда ограничены, и один из главных – рабочее время сотрудников.
Увы, часто мы встречаем ситуацию, когда непосредственный руководитель сотрудника, участвующего в проекте, изменяет приоритеты выполнения проектных задач, откладывая их, сдвигая сроки и не оповещая об этом руководителя проекта. Именно это часто является причиной распространенной традиции делать проекты в последний момент. Эффективное же управление проектами подразумевает регулярный ритм достижения запланированных результатов проекта.
Поэтому важно заложить на уровне принципов обязательное согласование переноса проектной задачи с проектным менеджером. А если он не согласен – то эскалирование этого вопроса на вышестоящего руководителя.
Также мы рекомендуем заложить в цикле регулярного менеджмента регулярные проектные совещания, которые позволят отслеживать ритм реализации проекта и координировать работу команды проекта между исполнителями, проектными и административными менеджерами.
Во время подготовки главой региона крупного национального проекта в календаре Outlook были запланированы регулярные совещания по контролируемым им лично проектам. В поле «Заметки» Outlook повестки каждого совещания были описаны конкретные результаты, которые должны были быть готовы к конкретной дате. Всех участников приглашали на эти совещания заранее, за много месяцев вперед, и каждый из них имел возможность за одну секунду открыть календарь, найти очередное совещание и, открыв его, увидеть конкретные результаты, которые должны быть готовы к этой дате.
Впрочем, часто бывает обратная ситуация – когда руководитель не знает, что его подчиненный, затрачивая свое время, выполняет проектные задачи. Это тоже не способствует конструктивному взаимодействию между административным и проектным менеджерами. Поэтому таких ситуаций имеет смысл избегать с помощью соответствующих договоренностей.
Кроме того, часто причиной невыполнения проектных задач в срок является неумение исполнителей правильно расставить приоритеты между оперативной работой в виде просьб, задач и заявок и проектными задачами развития. Часто это происходит из-за неумения спланировать свое время. Поэтому очень важно научить сотрудников бюджетировать время на все виды задач, видя свою реальную загрузку, – для этого помогут знания из главы 3 этой книги.
А что делать, если сотрудник получает новые задачи, заявки и понимает, что выполнить все в срок он не успеет? Что перенести? Задачи? Заявки? Проектные задачи? За кем последнее слово? Ответ прост: за непосредственным руководителем, с обязательным информированием внутреннего клиента и проектного менеджера для того, чтобы у них была возможность эскалировать вопрос, если не удалось договориться. Но лучше все же договориться.
И завершающий, очень интересный вид взаимодействия, который мы разберем в этой главе, – матрично-функциональное взаимодействие.
На этом, очень тонком уровне взаимодействия появляются следующие понятия:
• Функциональная задача – задача по улучшению бизнес-процессов, которую функциональный менеджер может ставить своим функциональным подчиненным в организации и бизнес-единицах.
• Функциональный руководитель – менеджер, отвечающий за улучшение и соблюдение единой технологии реализации бизнес-процесса в рамках всей компании.
• Функциональный подчиненный – сотрудник, отвечающий, с одной стороны, за результативность бизнес-процесса перед административным руководителем, а с другой – за корректное исполнение и эффективность установленного бизнес-процесса перед функциональным руководителем.
Например, за процессы найма, адаптации и обучения персонала отвечает HR-менеджер, но реализует их на практике каждый руководитель подразделения. Соответственно, HR-менеджер имеет право следить за эффективностью реализации этих HR-процессов в каждом функциональном подразделении и ставить функциональные задачи менеджерам по их улучшению, помогая реализовать эти задачи методически и экспертно.
Еще пример: за процесс управления качеством отвечает руководитель отдела качества или директор по развитию. В большинстве организаций это один из самых несчастных людей, так как он делает работу, которую мало кто ценит. Если спросить менеджеров, кто в организации отвечает за качество, то в 95 % случаев всегда отвечают: «Руководитель отдела качества». Потому что он прописывает регламенты за подразделения, он обновляет регламенты за подразделения, но при этом сами подразделения не знают
