Книга 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции - Кайхан Криппендорф

там Asahi, у которой к тому времени уже были налажены прочные связи с торговцами и накоплен необходимый опыт. Благодаря устроенной Asahi засаде они с Kirin поменялись местами: Asahi заняла ведущую позицию на японском рынке пива.

Выманивание противника при помощи костров. В 342 г. до н. э. разразилась война между тремя царствами: Вэй, Ци и Хань. Царство Вэй напало на Хань. Во время осады царство Хань обратилось к Ци за помощью. Полководцы Ци подготовили армию и собрались в поход на столицу Вэй, реализуя стратагему «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао» (см. стратагему 7), как 12 годами раньше сделало царство Чи. Их целью было вынудить армию Вэй вернуться на защиту своей столицы и прекратить осаду Хань.

Помня болезненные последствия событий двенадцатилетней давности, армия Вэй, возглавляемая генералом Пан Цзюань, отступила и бросилась на защиту своей столицы от нападения Ци.

Однако Сун Бинь, руководивший армией Ци, задумал иную стратагему. Он знал, что Пан Цзюань недооценивал его армию. Поэтому вместо атаки на столицу Вэй он сделал вид, что отступает. Выманить Пан Цзюаня из столицы удалось при помощи хитрого замысла. Во время первой ночи отступления Сун Бинь приказал солдатам разжечь

100 ООО костров. Во время второй ночи он велел разжечь 50 ООО костров, во время третьей — всего 30 ООО.

Пан Цзюань воспринял это как признак того, что армия Ци разваливается. Предвкушая легкую победу, он начал преследование. Он собрал некоторое количество легко вооруженных солдат и маршем, вдвое быстрее обычной скорости, бросил их на отступающую армию Ци.

Сун Бинь подсчитал, что на рассвете Пан Цзюань достигнет города под названием Малин. Он устроил там засаду и стал ждать.

Войска Вэй прибыли точно по «графику», утомленные своим энергичным марш–броском. Армия Сун Биня, отдохнувшая, занявшая оборону и втрое превышающая по численности то, что ожидал увидеть Пан Цзюань, с легкостью разбила солдат Вэй. Пан Цзюань покончил жизнь самоубийством прямо на месте сражения. Вот так Сун Бинь установил следующее поле боя, укрепился на нем и вынудил противника потратить много сил, чтобы прибыть туда.

Резюме. Проницательность обеспечила царству Ци то же самое преимущество, что позволило Wal-Mart и Asahi взять верх над превосходившими их по рыночной силе соперниками. Каждая из этих организаций извлекла выгоду из смены места действия, идентифицировав новое поле боя, заняв на нем оборонительную позицию и выждав противника. Если придерживаться краткосрочной перспективы, достижение такой проницательности представляется проблематичным: смена поля боя — событие, которое происходит не чаще чем раз в жизни. Необходимо избрать долгосрочный взгляд на рынок. То, что в десятилетнем масштабе кажется «новой игрой», в столетнем масштабе может оказаться не более чем легким всплеском на кривой спроса.

Стратагема 23. Пересадить гостя на место хозяина

Когда есть шанс, нащупывай вход и продвигайся вперед, пока не достигнешь главенства над союзником. А затем возьми контроль над ним в свои руки.

Из «36 стратагем»

Когда наши цели простираются далее текущей битвы, слабый на первый взгляд поступок представляется вполне приемлемым началом. Сделать намеренно слабый маневр — все равно что вставить ногу в закрывающуюся дверь: он дает возможность проникнуть противнику за спину и взять ситуацию под свой контроль. Принятие слабости нашей позиции выступает в данном случае в роли троянского коня.

Благодаря этой тактике произошло несколькс известных случаев, когда сильные компании становились относительно слабыми, и наоборот. Взять хотя бы случай с компаниями Microsoft и Intel. Обе они изначально занимали подчиненное положение поставщиков IBM. Теперь же у них больше власти, чем у бывшего «попечителя». Японская сеть продовольственных магазинчиков 7–11 Japan начинала как дочерняя компания американской сети 7–11, а теперь владеет 70% акций своего «родителя».

Тактика, которой воспользовались Wal-Mart, Microsoft, Intel n7–11 Japan — завоевать контроль, отталкиваясь от позиции слабого, — в «36 стратагемах» называется «пересадкой гостя на место хозяина».

Ключевые элементы:

   ● Ваш противник принимает вас как лицо, не представляющее угрозы.

   ● Вы постепенно наращиваете власть над противником.

   ● Вы берете ситуацию под свой контроль.

Из покупателя в хозяина положения. Wal-Mart делает потребителям более выгодные предложения, чем другие розничные торговцы. Компания может продавать товары по более низким ценам, не жертвуя качеством. Эта уникальная способность подпитывает непрекращающийся рост и непревзойденную конкурентоспособность Wal-Mart. Делать то, чего не могут конкуренты, данный торговец может благодаря низким издержкам в цепочке поставок, выражающимся в пониженной себестоимости реализуемой продукции. Wal-Mart «душит» всех участников цепочки, от поставщиков сырья до производителей. Для снижения нормы прибыли фирм–производителей Wal-Mart применяет тактику «Пересадить гостя на место хозяина».

Руководитель одной фирмы–производителя одежды в Азии поделился своим опытом сотрудничества с Wal-Mart. По его словам, такой же процесс применяется и в отношении других производителей региона. По ходу этого процесса американский торговец преодолевает начальное сопротивление производителей, считающих, что Wal-Mart оставляет им крайне низкий процент прибыли.

Для начала Wal-Mart размещает относительно небольшой заказ, который производитель с готовностью принимает: поставка столь малой партии продукции не поставит его в зависимость от Wal-Mart. Далее торговец запрашивает увеличение объема поставок, на что производитель почти всегда соглашается. Ему выгоднее задействовать простаивающие мощности и поставлять продукцию в Wal-Mart, нежели тратить время на поиски нового покупателя. Логика производителя такова: «У меня уже есть покупатель, который только и ждет начала поставок, так зачем тратить время на поиски другого?» В результате доля Wal-Mart в объеме продаж нашего производителя выросла с незначительных 10% до чуть более значительных 15%.

Сам по себе этот факт на первый взгляд не приводит к заметному сдвигу баланса власти между Wal-Mart и фирмой–производителем.

Однако Wal-Mart повторяет это процесс несколько раз, постепенно наращивая свою долю в объеме закупок продукции фирмы. Во время этого периода «проникновения» Wal-Mart требует от производителя невысокие, но не запредельно низкие отпускные цены. Производителю трудно отказаться от легкой «добычи» в лице Wal-Mart.

По прошествии некоторого времени Wal-Mart закупает уже значительную часть объема производимой фирмой продукции. После чего начинает требовать куда более серьезные скидки. Производителю приходится выбирать между снижением нормы прибыли и потерей крупного (а к этому времени, возможно, самого крупного) покупателя. Естественно, производитель решает пожертвовать рентабельностью.

Интересно, но, снижая норму прибыли, производитель становится более зависимым от Wal-Mart. При низком уровне рентабельности критическим фактором прибыльности становится стабильно высокий уровень загрузки производственных мощностей (т. е. оборудование не должно простаивать). Поэтому, когда у производителя появляется свободная мощность, он должен как можно быстрее ее загрузить; Wal-Mart же со своей обширной розничной сетью оказывается наиболее вероятным покупателем дополнительного объема