Книга Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть - Александр Саяпин

Воровство действительно серьезный проступок, который, скорее всего, повторится на следующем месте работы. К тому же аморальное поведение таких людей может нанести урон не только новому начальнику, но и конечному клиенту.

Недавно мне позвонили и спросили, работает ли у нас сотрудник А.

Неожиданно было услышать это имя, ведь мы попрощались с ним 8 лет назад. Он был уволен за воровство.

Оказалось, что люди, которые мне позвонили, вели сделку с А., и действовал он от лица нашей компании. В итоге возникла серьезная проблема: документы зависли на три месяца с приостановкой. Горе-риелтор ничего не мог с этим поделать.

Мы помогли клиентам и вытащили сделку.

После чего я повторно распространил информацию о том, что сотрудник А. у нас не работает и использует доброе имя нашей компании без каких-либо оснований.

Уличенных в воровстве сотрудников лучше увольнять сразу, причем с «волчьим билетом». Если вы можете распространить информацию о недобросовестной работе или серьезном проступке бывшего работника, это не будет лишним.

Мы заносим тех, кого ловим на воровстве, во всевозможные базы и черные списки, доводим до сведения гильдии риелторов информацию о непорядочности и неблагонадежности такого сотрудника. После этого человеку крайне сложно устроиться в другую компанию.

Но я считаю это необходимым для поддержания общей экологичности нашего бизнеса. Ведь никто не знает, как поведет себя человек, который способен украсть у своей организации. Сегодня он запускает руку в карман руководителя, а завтра проворачивает темные дела, забирает деньги клиентов и отбрасывает тень на всю индустрию.

Риелторами должны работать честные, порядочные и ответственные люди.

Это еще и увещевание для других сотрудников, чтобы понимали: если будут воровать, получат по полной.

Не менее важными являются и профилактические меры по контролю. И здесь мы снова возвращаемся к использованию CRM-системы. В идеале она должна быть настроена так, чтобы все звонки с рабочего телефона записывались и была видна история переговоров. Вы должны иметь возможность в любой момент прослушать разговор сотрудника.

Это не исключает вероятность того, что сотрудник будет работать «в черную» со своего телефона. Чтобы минимизировать такую вероятность, работника надо загружать так, чтобы не было времени посмотреть в сторону.

Большое количество работы + достойная зарплата = довольные сотрудники, преданные организации.

Но у кризиса контроля есть и обратная сторона. Напуганные сотрудники, постоянно находящиеся под тотальным контролем «большого брата», становятся безынициативными, подавленными и аморфными. Для создания в коллективе доверительной атмосферы нужно устраивать неформальные корпоративные мероприятия: пикники и праздники. А также делать упор на мотивирующие меры: внутренние конкурсы, премии, гранты.

Кризис волатильности

Организация, как живой организм, постоянно меняется, растет, развивается, деградирует, терпит ампутацию конечностей (отделов), операции по замене органов (руководящего менеджмента) и другие метаморфозы. Но не только внутренние изменения влияют на ее работу. Внешняя среда активно подкидывает сюрпризы в виде экономических кризисов, технологических революций, политических конфликтов, новых открытий. Это как эффект бабочки. Казалось бы незначительное событие, произошедшее на другом конце земного шара, может повлиять на работу организации и иметь большие, непредсказуемые последствия.

У кризиса контроля есть и обратная сторона. Напуганные сотрудники, постоянно находящиеся под тотальным контролем «большого брата», становятся безынициативными, подавленными и аморфными.

Нынешний мир меняется стремительно, чуть ли не каждую неделю вокруг нас принимаются значимые решения и случаются явления, которые могут изменить ситуацию в компании. Вот почему представителям бизнеса нужно быть мобильными и гибкими. Вы должны быть готовы адаптироваться к новым условиям, будь то военный конфликт, санкции, пандемия и самоизоляция, создание прогрессивной технологии, новой площадки, приход на рынок сильного игрока или прорыв, который совершили конкуренты. Однако иногда люди, даже понимая необходимость изменений, не могут адаптироваться к новым условиям и трансформировать свой подход. В этом и заключается кризис волатильности.

Кризис волатильности – трудности в перестройке стратегии ведения рабочей деятельности сотрудниками в условиях колеблющегося нестабильного рынка.

До 2008 года рынок недвижимости складывался следующим образом – цены постоянно росли, и риелторы брали объект за любые деньги. Условно, объект начинали продавать за 4 миллиона рублей, а через месяц он уже стоил 4,5 миллиона. Его держали 2–3 месяца и выставляли на продажу. За это время цена объекта вырастала до 5,5 миллионов по рынку, но отдавали его за 5. И все были счастливы: покупатели приобретали желаемую недвижимость на полмиллиона дешевле, продавец получал свои 4,5 миллиона, и риелтор становился богаче на полмиллиона. Отличная схема.

Однако в 2008 году цены на недвижимость начали падать и сломали старую схему: человек хочет 4,5 миллиона, его объект стоит 4 миллиона, а через 2–3 месяца – уже 3,5 миллиона рублей.

Реклама стоила отчаянно дорого, спроса на объекты не было, цены стремительно катились вниз. Покупатели закрывали кошельки и убирали их подальше, потому что приобретать что-либо в таких условиях им было просто неинтересно. Продавцы недовольно роптали на судьбу, без шанса выручить за свою недвижимость желанные суммы. А риелторам вообще было нечего делать. Рынок замер. Все чего-то ждали.

Но было 10 % людей, которым срочно надо было продавать – либо у них были супервыгодные сделки, либо ситуация уже была патовая, в любом случае, избавиться от объекта и получить деньги было необходимо.

Мы с самого начала честно объясняли, что рыночная цена сейчас такая, и, скорее всего, она еще будет падать. Предлагали стартовать с этой цены, и если клиенты хотели бы выше, они могли либо сами оплатить рекламу, либо отказаться от работы с нами.

70 % людей согласилось с нашей ценой, 10 % – оплачивали рекламу, 20 % – шли дальше самостоятельно и искали другие варианты.

Мы, в свою очередь, брали лишь 3–5 % комиссии (в зависимости от объекта), но закладывали ее уже в тело продаж, тем самым очень сильно выигрывали в сравнении с конкурентами. На кризисном рынке всегда торгуются, но нам уже не было необходимости согласовывать понижения или повышения. Мы сделали так, что наша комиссия не затрагивалась. Это позволило нам успешно работать самим и давать выгодные условия клиентам. Именно во время кризиса 2008 года мы открыли первый офис и стали бурно расти и развиваться.