Книга Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде - Брайан Трейси

В лучших торговых компаниях этот процесс называют поэтапным управлением. Каждую неделю руководитель отдела продаж проверяет, сколько потенциальных клиентов разрабатывается на каждом этапе процесса продаж. На основании опыта определяется, сколько из них со временем станут реальными клиентами, а также оценивается средняя стоимость каждой сделки купли-продажи.

Имея в распоряжении такую информацию, руководитель отдела продаж может составить довольно точный прогноз объема продаж на месяц, квартал и полугодие, с помощью которого в организации осуществляется управление по задачам; причем сотрудников нацеливают на выполнение одной задачи за один раз. Фокус на важных этапах достижения цели создает у сотрудников ощущение победы на каждом этапе процесса продаж, ведь заключение сделки – всего лишь завершающий этап успешного достижения поставленной цели.

Поручая подчиненным крупный многозадачный проект, на реализацию которого может потребоваться много месяцев, позаботьтесь о том, чтобы он состоял из важных промежуточных этапов и эталонных показателей, чтобы сотрудники могли ставить перед собой краткосрочные цели, а их достижение вызывало у них непреходящее чувство победы.

Шаг 3. Опыт успеха

Чтобы сотрудник почувствовал себя победителем, он должен добиться успеха в выполнении задачи, достичь поставленной цели. Он должен выполнить возложенную на него обязанность и получить тот результат, какого от него ожидали. Он должен одержать явную победу.

Обязанность руководителя – дать возможность каждому подчиненному пережить опыт успеха. Если сотруднику было поручено задание, которое оказалось для него слишком сложным, менеджер должен внести коррективы, поручив часть этой работы другому человеку, чтобы сделать задачу более выполнимой для сотрудника. Следует всегда помнить о том, что, какими бы ни были рабочие задания сотрудников, у них должна быть возможность рано или поздно успешно выполнить свою работу.

Новым сотрудникам лучше всего поручать ряд мелких заданий, соответствующих их опыту и способностям. Как в школе Монтессори, начало и завершение небольших задач создает эмоциональную «движущую силу», которая повышает самооценку сотрудников и уверенность в своей способности успешно справиться даже с более трудной работой.

Шаг 4. Признание достижений

Каждый человек нуждается в признании его личных достижений коллегами и особенно руководством. Для всех членов рабочей команды важна внутренняя мотивация, поэтому именно признание, получаемое в результате выполнения задачи, выступает тем фактором, который заставляет их прилагать дополнительные усилия. Как уже говорилось в предыдущих главах, положительное признание достижений сотрудников повышает их самооценку, улучшает представления о себе и стимулирует делать еще больше и лучше.

Шаг 5. Материальное и нематериальное вознаграждение

Заслуженная награда – вот самое приятное в победе. Одними только похвалами и признанием за выполнение работы вы можете обойтись совсем недолго. В какой-то момент придется тем или иным способом вознаградить сотрудников за получение превосходных результатов. Если люди не получают никакой награды за дополнительные усилия, они быстро теряют свой энтузиазм и приходят к выводу, что нет смысла трудиться не покладая рук, если все равно не получаешь больше тех, кто не проявляет особого усердия.

Вознаграждение бывает материальным и нематериальным. Материальное вознаграждение может быть выражено деньгами или другими материальными вещами, например деловым портфелем или подарочным сертификатом, либо в виде премии или повышения заработной платы. Такая награда служит мощным стимулом для мотивации к усердному труду и повышению эффективности работы.

Хороший урок. Будучи молодым руководителем в собственном бизнесе, я всегда повышал заработную плату сотрудника, который хорошо справлялся с порученными заданиями или успешно завершал проекты. Однако очень скоро такая практика стала создавать мне проблемы, потому что сотрудники, в очередной раз выполнившие порученные им задания, даже если они входили в круг их должностных обязанностей, ожидали повышения зарплаты. Хуже того, на это рассчитывали и все остальные служащие, просто выполнявшие свою работу. Вскоре мои затраты на оплату труда стали слишком велики. В итоге я понял, что лучшее денежное вознаграждение – это выплата специальной премии за выполнение конкретной задачи. Это разовая, а не постоянная мера, а краткосрочное вознаграждение и бонусы оказывают столь же сильное мотивирующее воздействие, сколь и повышение заработной платы.

Нематериальное вознаграждение. Вознаграждение может быть также нематериальным. Например, такая награда нередко бывает выражена в форме чего-то простого, скажем приглашения на обед по случаю успешного завершения проекта, или предоставления более просторного кабинета, или большего письменного стола, или нового офисного кресла, или компьютера.

Еще одно вознаграждение такого рода – это предоставление дополнительного выходного дня. Когда мои подчиненные хорошо справляются с заданиями в рамках какого-нибудь проекта, я заранее предупреждаю их о том, что в пятницу им не нужно приходить на работу. Я всегда даю им немного времени на то, чтобы запланировать этот дополнительный выходной, а не сообщаю об этом в последнюю минуту.

Если вы даете подчиненным дополнительный выходной в качестве награды, они либо сделают всю работу до выходных, либо быстро наверстают упущенное в первый же день после возвращения к работе. Никакого снижения производительности не будет. Напротив, ваша компания получит выигрыш в виде высокомотивированного сотрудника, который стремится снова получить оплачиваемый выходной; а вы при этом не несете никаких финансовых затрат.

Дополнительное обучение – еще один вид нематериального вознаграждения. Многие компании устраивают для своих самых эффективных сотрудников двух- или трехдневные тренинги на рабочем месте или в виде служебной командировки в другие города. Этот подход обеспечивает двойное преимущество. Сотрудник повышает квалификацию для достижения более высоких и важных целей в будущем, а компания получает специалиста, способного создавать для нее еще большую ценность. Это выгодно обеим сторонам.

Существует множество разных способов (как материального, так и нематериального) вознаграждения сотрудников за достижение целей, выходящих за рамки их служебных обязанностей. Одни руководители выдают небольшую денежную премию за определенные достижения на рабочем месте, даже за идеи и предложения. Другие посылают цветы супруге отличившегося сотрудника. Можно подарить подчиненным билеты на спортивные соревнования, концерт или в кино или даже подарочный сертификат на посещение хорошего ресторана. Здесь все, чем вы хотите стимулировать повышение эффективности работы сотрудников, чтобы заставить их чувствовать себя победителями, зависит только от вашего воображения.

Делегирование создает ощущение успеха

Чтобы чувствовать себя победителями, сотрудникам необходимо достигать измеримых целей и получать признание и вознаграждение за свои достижения. Чем большая свобода действий и ответственность дается им для достижения целей, тем более значимым становится их успех. Одно дело – успешно справиться с задачей, получив подробные инструкции начальника, и совсем другое – сделать работу, за способы выполнения которой вы сами несете ответственность; это приносит гораздо большее удовлетворение.