Книга Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч

Поздравляем, вы только что создали «атмосферу доверия» на уровне школьной столовой.

Следует строго соблюдать конфиденциальность и в любых разговорах (как служебных, так и частных) давать понять, что все члены одной команды. Это не значит, что с кем-то из подчиненных нельзя быть дружелюбнее, чем с остальными. Вы тоже человек. Но нужно создавать себе репутацию человека, который никогда не ставит дружбу выше справедливости.

Есть еще один вид нежелательного поведения, убивающего доверие к лидеру: наличие разных версий о положении дел в компании для разных аудиторий. Всем лидерам приходится обсуждать ситуацию с разными контрагентами. И неважно, кто вы, начальник отдела – и в число ваших контрагентов входят а) руководитель, б) трое коллег и в) несколько клиентов – или СЕО компании и общаетесь с членами совета директоров, аналитиками с Уолл-стрит, журналистами и т. д. Для лидера любого уровня наличие множества «заинтересованных сторон» – норма. Ненормальны существенные различия в версиях истории для разных групп: в акцентах, уровне оптимизма или данных. Заботящиеся о доверии к себе лидеры всем и всегда рассказывают одну и ту же историю. Поступать иначе значит убивать доверие, особенно в наше время, когда информация не знает границ и стен. Все всё знают, и расхождения, несоответствия или попытки хитрить скрыть невозможно. Ведите себя последовательно, зарабатывайте доверие всех, с кем общаетесь, и пользуйтесь его заслуженными плодами.

Если говорить про разных контрагентов, то стоит обсудить также ситуации, когда лидерам приходится проводить переговоры, скажем, с представителями властей, поставщиками, клиентами, профсоюзами. Практически никто не сомневается, что при наличии доверия переговоры проходят легче и продуктивнее. Но мы решили напомнить об этом потому, что слишком часто лидеры проявляют непримиримость. Они начинают с изначально нереалистичной позиции или стремятся победить любой ценой.

Переговоры с контрагентами требуют эмпатии. Если хотите заслужить доверие, войдите в положение другой стороны. Посмотрите на ситуацию с ее точки зрения, с учетом ее истории, потребностей, рисков, ценностей. Спросите себя: «Если бы я сидел с противоположной стороны стола, чего бы я хотел для себя и своих людей? Что бы меня бесило? Что бы я считал справедливым?» Успешным диалог может быть только при условии такой широты взглядов – и души. Кроме того, такое поведение становится инвестицией в будущие переговоры. Если вы играли честно в прошлом, ваши партнеры будут ожидать того же в будущем. А это всегда неплохая стартовая позиция.

Последний вид желательного поведения, направленного на создание атмосферы доверия, относится к такой невеселой теме, как увольнение. Очевидно, никто из лидеров не хочет «уходить» подчиненных. Кто-то успел стать другом. Или работал в компании десятилетиями. Иногда беспокоит то, что уволенный может подать иск о незаконном решении или в отместку перейдет к конкуренту.

Независимо от обстоятельств увольнение сотрудника – ситуация почти всегда неловкая и нерадостная, способная выбить из колеи не только его самого, но и всю команду или даже организацию.

Если вы – лидер, то нет более быстрого способа обострить обстановку, чем дистанцироваться от увольнения. Вы не хотите, чтобы оно было вашей проблемой, но это ваша проблема. Вы должны понимать, что любой уход – на вашей совести. Это ваша (или вашей организации) ошибка, что человек был принят на работу, это ваша неспособность обучить его и добиться от него лучших результатов, и ваша работа – сделать его уход максимально спокойным. Если вам не удастся уволить человека достойно, вы утратите не только его доверие, но и доверие всей команды.

Поэтому увольняйте аккуратно – очень аккуратно. Это не значит, что нужно откладывать или затягивать процесс. Самое жестокое, что вы можете сделать как менеджер, – это позволить сотруднику превратиться в «живого мертвеца», слоняющегося по офису и отпугивающего остальных, которые знают, что конец уже близок. Это мучительное состояние для человека. Избегайте его любой ценой.

Если вы проводите регулярную, открытую и честную оценку эффективности сотрудников, никто из них не будет удивлен, если ему придется искать другую работу. В организациях с очень эффективными системами обратной связи работники, недостаточно хорошо справляющиеся со своими обязанностями, обычно получают предупреждения за полгода, и многие находят себе работу задолго до окончания этого срока.

Но такие ситуации пугающе редки. Во многих компаниях принято говорить людям об увольнении и просить их покинуть место в тот же день. Если не считать случаев явного мошенничества, такая практика просто ужасна, мы ненавидим ее. Но в любом случае хорошие лидеры с симпатией относятся к уходящим коллегам до последнего момента.

Да, все верно, до последнего момента. Причем с симпатией не меньшей, чем в первый день их работы, когда вы водили их по офису и знакомили с коллегами, поскольку очень гордились ими. Конечно, вроде бы чудовищно трудно снова испытать те эмоции, но нужно. Боритесь с чувством злости на уходящего сотрудника, соблазном обвинить его в сложившейся ситуации. И даже если он был плохим работником, постарайтесь быть максимально щедрым с выходным пособием. Так вы продемонстрируете цельность характера, которая обязательно повысит доверие к вам. Ведь это не сможет не оценить тот, кого увольняют, и не отметить те, кто остается, с уважением и облегчением.

* * *

У лидерства есть одна забавная особенность. Пока вы рядовой сотрудник, вы считаете минуты до повышения. Стремитесь к самоутверждению, большей ответственности и даже к «власти», чтобы можно было решать задачи так, как считаете правильным (наконец-то). Потом становитесь лидером и уже через пару дней понимаете, насколько трудна эта работа. Да, она захватывает. Да, может доставлять радость. Но, оказывается, теперь у вас есть подчиненные, которые требуют большего внимания, чем вы ожидали. И конкуренты, более многочисленные и быстрые, чем вы думали. И бюджетные ограничения, не дающие проявить гибкость, на которую вы рассчитывали. И экономические и технологические факторы, не зависящие от вас.

Единственное противоядие – простота. Упростить жизнь лидеру могут правда и доверие. Настойчивое стремление к первому, неустанное строительство второго. В любом решении, в любом действии.

Правды можно добиться за счет целенаправленных усилий, поддержания неугасимого желания знать, что на самом деле происходит в компании и за ее пределами.

Доверие – мышца, крепнущая от ежедневных упражнений. Оно основано на дисциплине и отточено встречами с подчиненными, руководством и прочими контрагентами.

Объединенные в двойную спираль правда и доверие способны взломать шифр современного лидерства.

Глава 9

Создание вау-команды

Утро понедельника. Вы настроены создавать атмосферу правды и доверия всю неделю, чем бы ни пришлось заниматься. Несколько проблем нужно решить немедленно. Вам необходимо найти кандидата на ключевую позицию, которая открыта аж шесть недель назад, но ничего не происходит. И нужно сделать что-то – например, совершить чудо, – чтобы удержать лучшего сотрудника от перехода в классный высокотехнологичный стартап, штаб-квартира которого находится в гараже дальнего родственника одного из основателей.