Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Мы так и не пришли к окончательному согласию в тот день, но, по крайней мере, он меня выслушал и проникся ко мне уважением. Прибыв в аэропорт и идя на посадку на обратный самолет, я позвонила моему боссу и сказала, что, скорее всего, Джек позвонит Биллу Марсу и потребует моего увольнения. В тот момент я действительно так думала, хотя и не испытывала никакого сожаления из-за того, что сделала то, что должна была сделать. Если самой не уважать себя, то и никто другой не будет тебя уважать. Мое самоуважение требовало, чтобы я не терпела обращения, неприемлемого по любым стандартам, в том числе матерной брани.

Но меня не уволили. Напротив, беседа с Джеком непонятным образом укрепила мою репутацию. Билл Ротбах растрепал эту историю по всей NSI. Большинство его собеседников никогда не осмеливались противостоять Джеку: они все его боялись. Поэтому мой поступок говорил им о многом: это было все равно, что подраться с главным школьным драчуном и расквасить ему нос. Репутация твердого и решительного менеджера начала влиять на отношение ко мне людей в Network System. Они почувствовали даже некоторую гордость за меня, потому что знали: их босс не отступит под напором и сумеет достойно ответить. Потихоньку дела стали налаживаться. Моя команда и я приобретали все больший авторитет как в решении текущих производственных проблем, так и в выборе стратегического пути развития Network System.

В большой компании ничто не делается мгновенно. При ее сложной организационной структуре слишком много людей задействованы в принятии каждого решения, чтобы можно было надеяться реализовать его на завтра. Верно и то, что большая компания обладает большой инерцией. Если в ее способе мышления и поведении произошел реальный сдвиг, пусть даже и невидимый на первом этапе, то преобразования постепенно набирают силу уже без участия осуществивших этот сдвиг. Мой конфликт с Джеком как раз и стал таким сдвигом в отношении Network System к своим международным операциям. Идея выработки системного и комплексного стратегического подхода начала пробивать себе дорогу. Конечно, это случилось не только потому, что я не отступила перед грубостью Джека. Сыграло роль осознание того, что можно вести бизнес более эффективно, чем это делаем мы. Корпоративный психолог однажды сказал мне, что человеку требуется услышать новую идею не менее шести раз, прежде чем он начинает воспринимать ее. Незнакомый с миром бизнеса человек скажет: «На инновации требуется много времени». И будет прав. На инновации требуется время: время на то, чтобы услышать новую идею, понять и принять ее, поддержать ее внедрение и, наконец, убедиться в том, что она работает.

Лидеры, проводящие преобразования, нуждаются в доверии. Чтобы вызвать доверие у своих сотрудников, я должна была знать больше, чем они о зарубежных операциях компании. Причем получить такую информацию в офисе невозможно – только на практике. Поэтому я много ездила. И чем больше я ездила, тем больше удивлялась тому, насколько по-разному вещи выглядят на бумаге и при личном знакомстве. Сидя в Нью-Джерси, я каждый день читала кучу бумаг о нашем совместном с Италией предприятии. Я слушала, что говорил о нем мой предшественник на этой должности. Но когда я сама была вовлечена в переговоры с итальянской стороной, то поняла имевшиеся проблемы намного глубже, а главное, взглянула на них с другой точки зрения.

Наши взаимоотношения с Italtel и ее материнской компанией с итальянской стороны зашли в тупик. Мы вели переговоры по перераспределению долей собственности и не могли сдвинуть их с мертвой точки. Это накладывало отпечаток на повседневные операции, поскольку отношения портились, и это сказывалось на конкурентном положении компании на рынке. Мне поручили курировать эти переговоры. Я жила раньше в Италии, хорошо знала итальянский язык, и это обещало поспособствовать разрешению проблемы.

Я знала, что итальянцы, как и многие другие, придают большое значение протоколу. По сравнению с моими оппонентами на этих переговорах я была моложе как по возрасту, так и по должности. Хотя, исходя из доли нашей собственности в уставном фонде совместного предприятия, я имела право требовать, чтобы они прилетели в США, но сочла это неуважительным. Нужно было самой лететь в Италию, а предварительно попросить их представителей составить повестку дня. Я попросила прислать мне ее заблаговременно, чтобы иметь возможность подготовиться к переговорам.

Полученная повестка дня представляла собой документ, расписывавший по минутам мое пребывание в Италии. Когда следовало начать переговоры, когда сделать перерыв на кофе-брейк, когда наступит время завершать обсуждение – все это было тщательно расписано на оба дня моего визита. Меню каждого обеда и ужина прилагалось отдельно. Я заранее знала, что будет предлагаться в каждом кофе-брейке, какие фрукты, вино и, наконец, соус к знаменитой пасте будут поданы. Единственное, о чем не говорилось ничего конкретного, так это о тематике наших переговоров. Попытки каким-то образом конкретизировать ее заняли шесть месяцев. Сколько бы раз я ни просила прислать вопросы для обсуждения, столько раз я получала распорядок встречи и подробное меню обедов и ужинов – и ничего более. Сначала я думала, что не смогла внятно объяснить итальянским партнерам, чего я хочу. Потом мне стало казаться, что это изощренная тактика ведения переговоров. Наконец, я поняла, что для итальянцев невозможно обсуждать производственные вопросы заочно, они должны сначала построить личные отношения с партнерами. Для этого требовалось время и множество совместных обедов, ужинов и походов в бар. Проведя вместе немало времени и съев немало восхитительных итальянских блюд (а также выпив немало вина), мы, наконец, достигли существенного прогресса в переговорах. Доли собственности были перераспределены.

STET представляла собой государственную компанию, владевшую итальянскими телефонными сетями на паях с Italtel, нашим совместным предприятием. Поэтому переговоры затрагивали перечень предоставляемых клиентам услуг и проблемы организации интегрированных систем. С моей точки зрения, в обсуждении этих вопросов были заинтересованы как Network System, так и Long Lines, поэтому я представляла интересы обоих подразделений. В перерывах между дискуссиями в Италии я вела переговоры в Нью-Джерси, стараясь найти решение, которое более или менее устроило бы всех. И нам удалось этого добиться, но в этот момент вице-президент Long Lines решил лично приехать в Рим, чтобы утвердить касающуюся его подразделения часть сделки.

Его первая ошибка состояла в том, что он выбрал для посещения Рима дату, исходя лишь из соображений своего удобства, потому что она приходилась на середину его уже запланированного визита в Европу. Но, к сожалению, эта дата пришлась на один из множества общенациональных праздников в Италии. Когда наши партнеры из STET предложили перенести встречу на какой-нибудь другой день, клерки в офисе вице-президента уперлись и заявили, что эта встреча очень важна и не может состояться ни в какой другой день. Из уважения к вице-президенту итальянцы согласились провести встречу в праздничный день, что было проявлением большой любезности, особенно если учесть, что раньше они его никогда не видели. По приезде оказалось, что он прихватил с собой кое-кого из своих сотрудников, не поставив об этом в известность принимающую сторону. Это была вторая ошибка.