Книга Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Любой экономист посоветовал бы Стефани принять меры, которые позволят ей максимизировать прибыль, – совет технически верный, но совершенно бесполезный. В учебнике по экономике все просто: для обеспечения максимальной прибыли надо выбрать интенсивность выходящего потока (Q), обеспечивающую наибольший разрыв между доходами и затратами. Однако в реальном мире «максимальная прибыль» – отнюдь не лучший рецепт, ибо ее получение или максимизация относится к категории плохо структурированной проблемы. Даже в небольшом продуктовом магазине можно внедрить сотни и тысячи всевозможных коррективов. Ситуация, как правило, невероятно сложная и запутанная, поскольку в коммерческой деятельности любого размаха существуют миллионы потенциальных изменений.

Стефани начала с серьезного анализа своего положения и диагностировала главную проблему – конкуренция с местным супермаркетом. Ей требовалось отвоевать клиентов у магазина, работающего круглосуточно без выходных и торговавшего по более низким ценам. В поисках своего уникального пути она опиралась на простой факт: большинство ее покупателей – люди, почти ежедневно проходящие мимо бакалейной лавки. Кто-то из них живет рядом, кто-то приезжает в этот район на работу или учебу. Внимательно изучив список вопросов и альтернативных решений, Стефани поняла, что принципиально важно ответить на первоочередной вопрос. Кто ее клиенты? Она стояла перед выбором: либо обслуживать студентов, то есть группу покупателей, наиболее чувствительных к ценам, либо солидных, успешных людей, для которых важен фактор времени. Отбросив тысячи деталей и десятки альтернативных вариантов, Стефани сосредоточила внимание лишь на двух категориях покупателей и таким образом сумела существенно снизить драматизм ситуации.

Безусловно, данная дилемма просто не возникла бы, будь Стефани в состоянии одинаково обслуживать оба покупательских сегмента, пользуясь одними и теми же приемами торговли. Но, учитывая специфику своего бизнеса, она понимала, насколько существенна разница между этими группами. Среди ее клиентов студентов было гораздо больше, чем людей работающих, зато последние покупали в магазине много товаров. Стефани досконально изучила направляющую политику «обслуживания солидных людей, не желающих терять ни минуты времени». Однако, продолжая рассматривать уже этот конкретный вариант с разных сторон, она после долгих размышлений пришла к выводу, что в центре внимания должен находиться главный фактор: у солидных, деловых людей слишком мало времени, чтобы стоять у плиты и готовить себе еду.

Кто мог гарантировать Стефани, что выбранный ею путь единственно правильный и оптимальный? Но в любом случае сам факт появления направляющей политики сыграл положительную роль. Ведь при ее отсутствии вы не сможете выработать никаких принципов дальнейшего действия. Без определенной политики поступки Стефани вступили бы в явный конфликт с ее подходом к распределению ресурсов, работа в магазине была бы несогласованной, а методы ведения бизнеса могли бы стать просто несовместимыми. Более того, сделанный выбор помог Стефани определить другие направления деятельности и добиться координации самых разных мероприятий. Изучив потребности работающих и вечно спешащих покупателей, Стефани решила поставить вторую кассу, чтобы быстрее справляться с их наплывом в пять часов вечера, и организовать парковку в переулке. Кроме того, она подумывала освободить полки, заставленные популярными среди студентов чипсами и сухими завтраками, и разместить там высококачественные полуфабрикаты. Солидные люди, в отличие от студентов, как правило, не ходят за продуктами среди ночи, поэтому нет никакой необходимости продлевать часы работы магазина, а вот увеличить количество продавцов в конце рабочего дня и желательно во время обеденного перерыва стоит. Стефани не сомневалась, что работающие люди, делающие у нее покупки, оценят эти нововведения. Иными словами, благодаря четкой направляющей политике Стефани смогла скоординировать работу магазина таким образом, чтобы все усилия и ресурсы были направлены на удовлетворение потребностей выбранной ею категории покупателей.

Согласованные меры

Многие руководители, приняв направляющую политику за стратегию, на этом останавливаются. И совершают большую ошибку. Хорошая стратегия предполагает действие, а ее ядро непременно включает в себя конкретные меры. Необязательно подробнейшим образом перечислять шаги, которые будут совершаться в ходе развития событий, но нужно уметь четко формулировать, что следует предпринимать для достижения цели. Чтобы добиться успеха, руководитель должен прилагать все организационные усилия, чтобы работа была скоординированной, а ее этапы согласованными и взаимообусловленными.

Переход к действию

Расположенная во Франции международная школа бизнеса INSEAD считается детищем гарвардского профессора, генерала Жоржа Дорио. Сегодня в библиотеке INSEAD установлена его бронзовая статуя, на которой начертано его изречение: «Без действий наш мир до сих пор оставался бы идеей».

Во многих ситуациях главным препятствием к действию становится тщетная надежда, что каким-то образом вы сможете избежать необходимости делать болезненный выбор или прибегать к непопулярным мерам, но все равно достигнете столь долгожданных и многочисленных «приоритетных целей». Но именно в этом и заключается искусство стратегии – уметь определять, какому приоритету отдать предпочтение. Только сделав выбор, можно приступать к реальным действиям. И нет более эффективного инструмента, чтобы оттачивать стратегически важные положения, чем потребность действовать.

* * *

Личный офис президента European Business Group находится в классическом лондонском особняке к западу от парка Сент-Джеймс. Меня пригласили туда обсудить продвижение «общеевропейской инициативы» компании.

Как производитель потребительских товаров European Business Group имела типичную для таких организаций сложную международную структуру: маркетинговые подразделения, построенные по географическому принципу, производственные мощности на мировом уровне, а также четыре центра по разработке новых продуктов – в Северной Америке, Японии, Германии и Великобритании. Их управляющие отвечали за координацию деятельности компании, но прямых полномочий не имели. Продукты обычно адаптировались к особенностям конкретной страны или региона – частично в результате местных приобретений, частично путем выявления вкусов и предпочтений здешнего населения.

В итоге, по мнению высшего руководства, европейское направление бизнеса стало излишне дезинтегрированным. Было решено, что большинство продуктов, предлагаемых в Европе, должны быть общеевропейскими. Это позволит компании успешнее использовать эффект масштаба как в производственной, так и в маркетинговой области. Управляющие уже затратили немало времени и усилий, чтобы донести до потребителя идею общеевропейской продуктовой линейки, и подготовили ряд механизмов для реализации проекта. Например, главы подразделений, базирующихся в странах Европы, создали единый исполнительный комитет, который собирался раз в квартал. Разработчиков из Германии и Великобритании начали перебрасывать из страны в страну. Была сформирована специальная группа «Новые продукты», консультировавшая все подразделения по вопросам перспектив в области общеевропейских концепций и брендов. Карьерный рост многих управляющих зависел от их вклада в общеевропейскую инициативу. Однако все принятые меры особых результатов не дали. Немецкие и британские разработчики жаловались в штаб-квартиру European Business Group, обвиняя друг друга в слабом продвижении своих нововведений. При этом ни одна совместная британо-германская инициатива не получала достаточной поддержки в масштабах всей организации.