Книга Хищники вокруг богатых и успешных. Защита от манипуляций и разрушений - Юлия Николаевна Лобач

и внутри компании.

Авторитет лидера — его краеугольный камень лидерства. И безопасности — личной и всей компании. Авторитет надо укреплять, зарабатывать и пресекать любые попытки его оспорить. Даже случайно.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Как-то я присутствовала на совещании, где молодой сотрудник пытался выступить с критическим замечанием относительно решения, которое уже было принято. Мне замечание показалось толковым. Я была неприятно удивлена, когда директор резко осадил выступавшего и велел ему помолчать.

Я тоже тогда была молодым сотрудником и не поняла, почему директор так отреагировал. Опытный человек объяснил мне, что в данном случае сотрудник выступил уже после того, как директор озвучил решение. То есть оспорил авторитет директора. Поэтому был прилюдно «выпорот». Как добавил тот человек, это единственно возможный способ не допустить в фирме бардак.

Руководитель имеет право ошибки в бизнесе, но не имеет права ошибки в укреплении и защите своего авторитета. Акела не может промахнуться. Иначе стая сожрет слабого лидера. В наше время, может быть, не сразу, но любое проявление слабости или даже слух об этом зарождает сомнение в подчиненных и партнерах. А сомнение — мощное оружие.

Не рассказывайте случаи, когда вы были в проигрыше. И не жалуйтесь. Вы не можете позволить себе быть слабым, жалким или смешным. В крайнем случае расскажите, какие уроки вы из этого вынесли и что теперь делаете по-новому.

Один раз почувствовав слабость руководителя, сотрудники или конкуренты это запомнят. Начнут искать слабые места или действовать тайно. Если за несколькими такими попытками не последует наказание, то давление усилится. Раз от раза страх будет уменьшаться. Стремление «спустить все на тормозах» и делать уступки будет означать проявление неуверенности, слабости.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Дело было в достаточно крупной международной компании, директора которой все уважали. В одежде был принят офисный стиль, что и было прописано в контракте. В тот день в обед все сотрудники должны были отправиться в поездку. Пришли на работу с чемоданами. Практически все в дорожной одежде: джинсах, футболках.

Директор пришел на работу в костюме. Увидел сотрудников, и от его благожелательности не осталось и следа. Он ходил по отделам и громыхал своим басом, распекая подчиненных за разгильдяйство. Досталось всем. Все тут же переоделись в самое приличное, что было в чемоданах.

Сотрудники нарушили правила. Сделав это, невольно показали, что сами решают, в каком виде можно появляться в офисе. И начальник выразил гнев. Показал, что граница нарушена, и заставил подчиниться порядку.

У нас не принято показывать гнев. Многие его тщательно подавляют, но это эмоция, одна из функций которой — показать, что границы нарушены и нарушителя могут ждать неприятности. Не чурайтесь гнева. Нет, орать или постоянно сердиться не стоит.

Так от вас разбегутся все приличные люди. Эмоция гнева отлично действует только тогда, когда ее показывают редко, возможно, только ее тень.

Отлично работает связка «удивление (вербальное или невербальное) — гнев». Сначала удивление («Ты что, берега попутал?»), затем гнев.

Если вы осознанно подавляете свои эмоции, ваши сотрудники не будут знать, где находится граница, за которой следует наказание.

Пусть ваш гнев не выглядит так, будто вы не владеете собой. Он должен быть лишь знаком, предупреждением.

Важно уметь показывать свой гнев выражением лица, метасообщением, тоном голоса, единственным грубым словом. Показывать в нужное время, в нужной ситуации и в гомеопатических дозах. Иначе вы получите демотивированных сотрудников, которые пребывают в состоянии беспомощности и безнадежности, сбежавших клиентов и нервных партнеров.

Укрепляйте свой авторитет сознательно. Рассказывайте случаи, где вы представали именно в том имидже, в котором вам хотелось бы. Истории о том, как вы реагировали, когда кто-то нарушал ваши правила. Каким вы можете быть опасным. Как сказал один человек, подкрепляя эту фразу соответствующим метасообщением: «Я могу быть очень приятным. А могу быть и крайне неприятным». Никому проверять не захотелось.

Неопределенность лучше открытой угрозы. Если ваши оппоненты не знают точно, во что может вылиться противостояние с вами, они не захотят это выяснять. Еще лучше, если об этом будет рассказывать кто-то другой.

Обязательно создавайте себе положительную репутацию, свой бренд, как создаете бренд компании. И не забудьте добавить в него черты человека, который безжалостен к врагам.

Конечно, с подчиненными, партнерами и клиентами хорошо быть милым и доброжелательным. Это ваш положительный образ.

Но если кому-то покажется, что вас можно безнаказанно пнуть, сбить с толку или обмануть и вы не отреагируете, то веры вашим словам не будет. Очень важно дать окружающим понять, что в случае необходимости ваша вежливость и приятное обращение испарятся. Хватит и нескольких случаев, но они должны быть достаточно убедительными. Тогда окружающие увидят в вас воина и в их сердца войдет опасение перейти грань.

Это касается тех видов человеческого общения, где может возникнуть конфликт интересов. А значит — любых. Особенно в отношениях, где важна иерархия, таких как бизнес или политика.

Макиавелли говорил: «Гораздо безопаснее, когда тебя боятся, чем любят». Мы бы порекомендовали развивать оба направления. Но любовь без опасения приводит к неприятным последствиям.

Глава 22

Холодный душ и корпоративная культура. Стоит ли ею заниматься

Лучше быть мягким снаружи и твердым внутри, чем твердым снаружи и мягким внутри.

Лао-цзы

Люди, вливаясь в коллектив, достаточно быстро копируют официальные и неофициальные правила, принятые в нем.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Исследователи, изучающие поведение животных, провели интересный эксперимент.

Они поместили десять шимпанзе в большой вольер, в котором было все необходимое для жизни — поилки с чистой водой и миски с вкусной едой. А на столе лежал особый банан, который нельзя было брать. Он назывался «Неприкосновенный Банан».

Как только шимпанзе притрагивались к нему, оператор включал воду, и весь вольер заливало холодной водой, Таким образом, если хотя бы один шимпанзе касался Неприкосновенного Банана, все они получали холодный душ. И все были мокрыми и расстроенными.

Шимпанзе быстро поняли связь между покушением на Неприкосновенный Банан и холодным душем. Да и зачем он, если в кормушке есть такие же бананы. Поэтому больше им не интересовались. И таким образом стали обученными шимпанзе.

Это был первый этап эксперимента. После чего одного из обученных шимпанзе заменили новичком, который не был знаком с правилами. Конечно, он притронулся к Неприкосновенному Банану. И снова вся компания получила ледяной душ.

Мокрые шимпанзе расстроились и прописали нарушителю педагогических тумаков. Такие методы воспитания были эффективными, новичок быстро понял правила и стал обученным шимпанзе.

Но ученые на этом не остановились. Они заменили еще одного обученного шимпанзе новичком. Коллектив уже