Книга Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча - Елена Агафонова

Глава 3. Management & Leadership. Или немного о полярностях Теги: менеджмент| лидерство | управление полярностями | управленческие дилеммы | принятие решений

«Менеджмент связан с удовлетворением текущих потребностей, лидерство – с формированием будущего».

Э. Кемерон, М.Грин «Управление изменениями»

Эта глава интересна тем, кто:

Испытывает склонность к крайним мерам в управлении, например, слишком мягкий или напротив, слишком жесткий руководитель

Ощущает неустойчивость, а также недостаточную гибкость в организации

В частности страдает от «перекоса» принятия личных решений или решений, принятых сообща.

Фактор везения в бизнесе все-таки присутствует. Я считаю, что с клиентом – крупнейшей сетью ресторанов в России, нам действительно крупно повезло. Сначала потому, что они самостоятельно доросли до понимания идеи коучинга, как компетенции руководителя. Потом, потому что именно наша компания выиграла тендер на проведение серии тренингов по бизнес-коучингу. Но главная удача – это абсолютная гибкость нашего клиента. 100 % готовность к изменениям!

Первоначальный план тренингов требовал существенной корректировки по ходу, и мы встретились с полным пониманием и принятием этого факта заказчиком. План предполагал, что наши подопечные завершат свой этап подготовки тренингом для тренеров, и будут проводить аналогичные занятия по коучингу для следующей линии управленцев. Лишь позже мы планировали ввести программу развития и поддержки для руководителей – коучей. Жизнь показала, что «внутренние тренеры» находятся лишь в начале своего пути. Они приняли идею, начали работать над собой. И именно эти процессы требуют поддержки. Мы решили отложить идею внутреннего обучения следующего уровня руководителей до того времени, когда наши подопечные сами почувствуют в себе эти силы и готовность. В итоге программа развития для руководителей «первой волны» началась уже сейчас и полностью поддержана руководством компании – клиента.

Мы предложили «мастерские коучинга», супервизии и индивидуальный коучинг для руководителей по программе CBI - Coaching for Business Impact ®

Одна из тем первой «мастерской» – управление полярностями. Мы решили, что в головах наших подопечных все еще сильно противостояние понятий «менеджер ИЛИ лидер», «наставник ИЛИ коуч», и выбрали методику работы с «неразрешимыми проблемами», известную как Polarity Management.

Для справки:

«Полярность – это взаимозависимые пары, которые невозможно разорвать.

Иначе их называют:

• Парадоксом

• Дилеммой

• Трудноразрешимыми задачами

• Конфликтом „либо/либо“

Научившись их идентифицировать и использовать заключенную в них энергию, вы сможете управлять изменениями», Barry Johnson, «Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems».

В качестве примера дилемм руководителя мы предложили список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego: [1]

• Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию

• Руководить и оставаться в тени

• Доверять персоналу и следить за всем, что происходит

• Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала

• Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом

• Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание

• Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность

• Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле

• Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом

• Быть энергичным и рассудительным

• Быть уверенным в себе и скромным

Для работы наша группа выбрала полярность:

ПЫТАТЬСЯ ДОСТИЧЬ СОГЛАСИЯ и УМЕТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ НАПРОЛОМ

Вначале мы определили те «высшие» цели, которых мы можем и хотим достичь, используя обе тактики. И выделили такие, как: общая ответственность команды и каждого ее члена за результат, эффективность решений, баланс («мир с самим собой»). С другой стороны осознали риски неумелого обращения с этой полярностью: конфликты, демотивация, снижение самооценки, низкий результат.

Затем работали по этапам:

Этап 1 – Определение эффективных и неэффективных сторон полярности («плюсы» и «минусы»).

Этап 2 – Определение «ранних» сигналов тревоги на каждом полюсе.

Этап 3 – Мозговой штурм – поиск наиболее эффективных путей создания синергии при управлении полярностью. Вырабатываем план по формуле: «сигнал» – «действие».

Работа с полярностями очень эффективна, если «полярность» действительно «трогает» человека, волнует его. Тогда и осознание возможного баланса решений приносит облегчение и высвобождает энергию, которая раньше тратилась на метания между «или – или». Фактически сила разрушения меняет знак и становится созидательной. Человек осознает многоуровневую природу материи, в нашем примере – многоуровневость руководства: управление и лидерство. Одно не исключает, а дополняет другое, и дает тот самый синергический эффект!

Самостоятельное упражнение: определите свою «полярность», крайности, к которым Вы склонны. Возможно, Вы найдете свой пример в списке парадоксов управления менеджеров Lego (см. выше). Воспользуйтесь моделью «управление полярностью», чтобы научиться находить свой баланс. Еще примеры дилемм в бизнесе: процессы – результаты, личный вклад – вклад команды, логика – интуиция (при принятии решений), централизация – децентрализация, стабильность – изменения, новации.

Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5035.php

Глава 4. О пользе раздражения Теги: перфекционизм | максимализм | раздражение | нетерпимость

«Все, что раздражает в других, может вести к пониманию себя».

К.Г. Юнг

Эта глава будет полезна, если:

Вас часто раздражают другие, не похожие на Вас люди Вы страдаете комплексом перфекциониста, максималиста Вы чувствуете или знаете, что «застряли» в своем развитии

За последние пару недель несколько раз встретилась с явлением, которое для себя назвала «разноуровневая тренировка», и задумалась о ее преимуществах и недостатках.

Поясню, что под такой тренировкой я имею в виду участие в одном тренинге или семинаре людей, во-первых, разного статуса.

Из одной организации эти люди или из разных, в принципе, не важно. Под статусом здесь, прежде всего, подразумеваю должность (директор – заместитель директора или менеджер), возраст и время работы в организации, если говорить о тренинге корпоративном.