Книга Психологические приемы управленца - Дэвид Дж. Либерман

Через три дня исследователи позвонили снова, но на этот раз спрашивали у каждой домохозяйки, нельзя ли прислать в дом пять-шесть человек, которые обшарят все комоды, чуланы и полки и проведут двухчасовую инвентаризацию всех предметов домашнего обихода. Психологи обнаружили, что домохозяйки, откликнувшиеся на их предложение в первый раз, вдвое чаще соглашались уделить целых два часа инвентаризации, чем те, которых просили выполнить лишь вторую, более сложную и отнимающую больше времени процедуру.

После того, как мы делаем первый маленький шаг в одном направлении, у нас появляется мотив сохранять последовательность и откликаться на более существенные просьбы и предложения сделать дополнительные вложения в дело, к которому мы уже приобщились. Внушение другим людям лояльности имеет далеко идущие последствия.

Например, допустим, что вы хотите, чтобы клиент был более лоялен к вашей организации. Пригласите его на пикник, который устраивает ваша компания, дайте ему поговорить с сотрудниками, ближе познакомиться с ними; между делом попросите у него рекомендаций и предложений о том, как улучшить деловые отношения вашей компании.

Эти маленькие шаги наращивают внутреннюю инерцию движения. Разумеется, такой клиент должен заботиться о вашей компании потому, что он сам вложился в нее. Чтобы покинуть вас, ему надо будет объяснить самому себе, почему он затратил столько времени и энергии на улучшение деловых отношений вашей компании. Это необходимость подсознательно вынуждает такого клиента найти причины, по которым он остается с вами даже в том случае, когда другие компании предлагают ему более выгодные условия. Вот почему успешные продавцы (неважно, чем они торгуют – коврами, автомобилями или таймше– рами) хотят удержать потенциальных клиентов как можно дольше. Чем больше времени вы проводите с такими людьми, тем вам труднее оправдать расторжение этой связи.

Если у людей нет эмоциональных, финансовых или материальных инвестиций в какое-то предприятие, они скорее уходят. Завоевывайте людей, ставших частью команды или предприятия, постепенно, в период, когда дела идут хорошо, – и вы увидите, что они останутся с вами и в более трудные времена. Суть отношений, которые вы завязываете с клиентами, такова: чем сильнее он вкладывается в вас, тем больше он будет заботиться о вас.

Это правило справедливо и для личных отношений. Когда человек дает нечто, он больше ценит то, чем жертвует – и так возникает и начинает усиливаться любовь. Ребенок получает, родители дают: чья любовь сильнее? Ребенок ждет не дождется момента, когда сможет уйти из родительского дома, а родители всегда будут заботиться о благополучии своего ребенка.

Собственно говоря, все позитивные чувства возникают из факта отдачи и исходят от нас, получающих, к тем, кто отдает нам что-то, тогда как все негативные чувства вращаются вокруг присвоения. Например, вожделение противоположно любви. Когда мы вожделеем кого-либо или чего-либо, наш интерес сугубо эгоистичен – мы жаждем испытывать полноту. Однако когда мы любим, наши чувства сосредоточены на том, как мы можем выразить нашу любовь и отдать ее другому человеку. Этот механизм заставляет нас чувствовать себя хорошо, когда мы отдаем, и мы счастливы, когда можем делать это. Если человек, которого мы любим, страдает, страдаем и мы. Но когда страдает человек, к которому мы испытываем симпатию, мы думаем только о том, как положение этого человека повлияет на нас, не причинят ли нам его страдания неудобства или трудностей.

Легкие прикосновения создают большие впечатления

У каждого из ваших сотрудников тоже есть дома и семьи, которые исключительно важны для них. Не отказывайте им в возможности в рабочее время звонить домой или в других элементарных удобствах. В тех случаях, когда сотрудники отпрашиваются с работы по семейной обстоятельствам, проявляйте гибкость. Подумайте о долгосрочных и краткосрочных вознаграждениях для сотрудников. Участие в прибыли может быть хорошим долгосрочным вознаграждением, а краткосрочными вознаграждениями могут быть меры, которые облегчают жизнь сотрудников, – например, доставка домой тех, кто по производственной необходимости задерживается на работе, питание, химчистка, билеты в кино или купон на посещение ресторана всей семьей. Все это восполняет время, которое сотрудники потеряли из-за того, что им пришлось работать во внеурочное время.

Стратегия 4: другие люди не должны быть вам преданы – преданность надо заслужить

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были преданы вам, вы должны быть преданы им. Иногда это означает, что им надо оказывать поддержку в то время, когда они нуждаются в помощи, работая с клиентами, поставщиками или с другими сотрудниками, которые поступают с ними несправедливо. А порой, в тех случаях, когда они добросовестно (или даже не очень добросовестно) заблуждаются, ваша лояльность означает всего лишь терпение и понимание.

Ваше решение поступить подобным образом включает закон взаимности, в соответствии с которым другой человек чувствует, что чем-то вам обязан. Всякий раз, когда кто-то делает нам любезность, эта любезность может заставить нас испытывать неудобство, потому что мы начинаем чувствовать зависимость, а людям необходимо чувство независимости. Таким образом, когда мы делаем что-то для кого-нибудь, у человека, которому мы сделали любезность и по отношению к которому мы проявляем лояльность, включается рефлекс, – он чувствует себя обязанным отплатить нам, чтобы ощущать себя более состоятельным и независимым в эмоциональном смысле.

Рассмотрим пример: управляющая сбытом в районе желает предотвратить обращение крупного клиента к изучению товаров или услуг других продавцов. Если в инвойсе этого клиента возникает ошибка, и управляющая намеревается вступить с клиентом в спор, она создаст свой собственный страховой полис. Например, она может сказать: «М-р Уайт, я знаю, что в договоре указаны 4000 галлонов нефти, и если вы говорите, что можете приобрести нефть по цене 45 долларов за галлон, меня эта цена в общем устраивает». Затем она делает для этого клиента копии всех бесед, писем и сообщений, отправленных по электронной почте, которые она может рассылать и вести в его интересах, и принимает меры к тому, чтобы клиент мог оценить ее усилия по защите его интересов.

Этот единственный жест позволит ей заслужить удивительное доверие, которое послужит в будущем, когда может потребоваться поддержка данного клиента в чем-то важном для нее.

Если вы в состоянии спасти человека, припертого к стенке, вы завоюете его преданность и уважение. Как показывают исследования, столь же неотразимо действует другое правило: человек, разрешивший, к собственному удовлетворению, серьезную проблему с компанией, более лоялен к этой компании, чем тот, у которого вообще никогда не было жалоб к компании. Это объясняется двумя психологическими факторами – законом взаимности и эмоциональным вложением.

Имейте в виду

Исследователи подсчитали, что завоевание нового клиента обходится в пять раз дороже удержания старого клиента. Можно сказать иначе: если бы 10 % клиентов, испытывающих ваши продукты или услуги, можно было превратить в пожизненных клиентов вашей компании, это смогло бы сэкономить вам, в среднем, до 80 % расходов, которые, по рыночным ценам, приходится нести, чтобы завоевать новых клиентов. Это означает: чего бы ни пожелал клиент, до тех пор, пока его желания укладываются в рамки разумного, дайте ему то, чего он желает.