Книга Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса - Ли Кокерелл

Вот почему каждого человека, работающего в компании, следует считать представителем службы по обслуживанию клиентов. Несколько лет назад, когда я отвечал за деятельность компании Disney World, мы сменили название должности наших менеджеров по работе с клиентами на «менеджер по обслуживанию гостей» и рекомендовали сотрудникам оставить свои офисы и проводить вне их стен 80 % рабочего времени, оказывая поддержку непосредственным подчиненным… Очень скоро показатели удовлетворенности наших гостей начали стремительно расти. Итак, являетесь ли вы генеральным директором, менеджером среднего звена или же начальником небольшого отдела, возложите ответственность на членов своей команды – и на себя! – и назовите их должности так, чтобы названия эти отражали их заботу о том, чтобы клиенты ваши оставались довольны.

Превосходное обслуживание не обойдется вам дороже, чем обслуживание среднее или плохое. Однако приносимая им отдача впечатляет. Поэтому вкладывайтесь в ориентацию своей компании на обслуживание: пусть оно станет частью должностных обязанностей каждого вашего сотрудника и путеводной звездой всей вашей деятельности.

Правило № 2

Вы приобретаете клиентов по одному за раз, но теряете за раз – тысячами

В деловом мире есть одна старая поговорка: «Вы приобретаете клиентов по одному за раз и по одному за раз теряете». Она устарела. В век сетевых средств массовой информации вы с легкостью можете потерять тысячу – даже миллион – клиентов за один раз. В наши дни один несчастный, разочарованный, раздраженный клиент в нескольких набранных на компьютере строках может рассказать всем, кто включен в его почтовую рассылку; всем своим друзьям из Facebook; всем, кто читает его сетевой журнал или следит за его записями в Twitter, почему им не следует иметь с вами дел. Он может озвучить свое возмущение и записать его на смартфон, а затем выложить все на YouTube, снабдив остроумными иллюстрациями. Проявив немного воображения, он может даже снять про вас документальный мини-фильм в стиле Майкла Мура[3 - Майкл Фрэнсис Мур (англ. Michael Francis Moore, род. 23 апреля 1954) – американский журналист и кинорежиссер-документалист, работающий в жанре острой социальной и политической сатиры. – Прим. ред.], наложить музыкальное сопровождение и спецэффекты, и видео это может вызвать достаточное количество шума, чтобы серьезно навредить вашему бизнесу. Одна из крупных авиакомпаний познала это на собственном горьком опыте, когда заставила возвращавшихся из Афганистана солдат оплачивать багажный сбор за четвертую сумку. Солдаты засняли инцидент на видео и выложили ролик в YouTube. В течение одного дня компания получила тысячи жалоб и вынуждена была уступить.

Правда, довольные клиенты могут также рассказать всем и о том, что им понравилось в вашей компании. Но будут ли они это делать? Возможно, да, если вы привели их в полное восхищение. Однако разозленные люди гораздо лучше мотивированы на то, чтобы везде кричать о своих чувствах, а яростные изобличения привлекают куда больше внимания, чем блестящие отзывы. Люди вообще склонны скорее обращать внимание на негатив, чем на позитив – это эволюционный механизм, который предназначен для того, чтобы охранять нас от опасностей. Вот почему водители притормаживают, чтобы посмотреть на аварию, а не на то, как некие добрые самаритяне помогают кому-то разобраться со спустившим колесом. Вот почему мы гораздо лучше запоминаем предостережения, чем рекомендации. Это встроено в нашу ДНК.

Я знаком с подобной динамикой на собственном опыте. Я постоянно встречаю отличный сервис, но совсем не всегда прилагаю все усилия к тому, чтобы о нем написать. Однако когда все та же крупная авиакомпания незамедлительно ответила на мою вполне разумную просьбу возмутительным «нет», я быстро написал в своем блоге детальный обзор всего случившегося.

Случилось же следующее. Я решил совместить проводимый мною цикл лекций с отпуском, в который отправлялись мы с супругой, а также наш сын, его жена и трое их детей. В мои планы входил перелет из Орландо в Бостон, затем – в Париж, а из Парижа, перед возвращением в Орландо, – в Йоханнесбург в Южной Африке. Я заказал билеты на рейсы той самой авиакомпании, и позвольте вам сказать, что они не были дешевы. Примерно за месяц до путешествия я получил привлекательное предложение выступить в Бостоне. Для этого мне требовалось лишь слегка изменить график перелетов. Не желая отказываться ни от самой возможности, ни от приносимых ею денег, я сказал представителю авиакомпании, что хотел бы исключить из плана маршрута перелет из Орландо в Бостон и отправиться из Бостона в Париж, воспользовавшись тем же билетом. Все. Я не собирался возвращать деньги за неиспользованный перелет. Я не собирался переоформлять шесть других билетов. Я просто не хотел лететь одним из рейсов. Я даже готов был доплатить, поскольку стоимость билета с момента моего заказа возросла. Они сказали «нет». Я разговаривал с несколькими представителями службы работы с клиентами и в ответ слышал их дружное «нет». Почему? Потому что такова политика компании. Они не меняют ничего. Если вы не летите из Орландо в Бостон, мы отменим все ваши билеты, говорили они мне. Другими словами, передо мной был выбор: либо отказаться от возможности выступления, либо отменить весь отпуск. Трудно себе представить более нелепую политику или же более самоубийственную реакцию на просьбу клиента. Теперь я летаю рейсами этой авиакомпании только в том случае, если нет никакой другой возможности добраться до места назначения, и это несмотря на то, что у меня, как у постоянного клиента, накопилось уже столько поощрительных миль, что в качестве бонуса я часто получаю повышение класса обслуживания. Однако бонусная программа – лишь одна из услуг авиакомпании, наподобие возможности регистрации онлайн. И похоже, они не понимают разницы между простыми услугами вроде этих и уважительным, компетентным и человечным подходом к обслуживанию клиентов.

Пользуясь собственными скромными возможностями, я постоянно напоминаю этой авиакомпании о том, что низкопробный сервис обходится дорого. Я рассказываю эту историю на своих лекциях и семинарах, часто – на контрасте со счастливыми историями полетов рейсами других авиакомпаний, которые постоянно работают над тем, чтобы лучше обслуживать своих клиентов.

Главная мысль этой главы заключается в том, что каждый раз, когда клиент входит с вами в контакт лично, по телефону или через сайт, наступает момент истины. Ваша репутация может либо улучшиться, либо ухудшиться. Если в это время вы сделаете нечто выводящее вашего клиента из себя, готов поспорить, что тот окажется не единственной вашей потерей. Сделайте в данный момент что-нибудь ценное для клиента, и он будет с нетерпением ждать следующей встречи и с удовольствием рассказывать о вас другим, а в случае чего-либо очень и очень для него значительного, важного и уникального с вашей стороны, возможно, он будет так поражен искренностью, внимательностью, дружелюбием и изобретательностью вашего обслуживания, что бросится к своему компьютеру, чтобы поведать о вас миру. Удовлетворенные клиенты – лучший персонал службы маркетинга, который вы только сможете найти. Они, а не ваша реклама являются вашими лучшими глашатаями. Если бы сервис в той самой авиакомпании был хоть наполовину так же хорош, как ее реклама, я до сих пор оставался бы ее счастливым клиентом.