Книга Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая

В результате проведения мероприятия Kick Off компании Veeam Software удалось проинформировать персонал всех уровней о плане развития компании на следующий год, что задает предпосылки для более слаженной работы руководителей и подчиненных, рационального использования временных и трудовых ресурсов. Кроме того, новые сотрудники приобщены к корпоративной культуре Veeam, быстрее вливаются в коллектив, рабочие вопросы между подразделениями решаются более оперативно и эффективно после личного знакомства.[34] Произошло расширение штата офиса в Санкт-Петербурге (от 180 до 300 человек), во многом за счет рекомендаций работников компании своим знакомым. В итоге мероприятий по обучению и повышению квалификации, осуществленных в рамках проекта, в должности выросли 18,75 % сотрудников маркетинга, 21,7 % – в отделе продаж и 17,8 % персонала технической поддержки. Мероприятие помогло каждому работнику компании ощутить свою причастность к успеху Veeam, почувствовать свою важную роль в достижении высоких результатов, которые регулярно демонстрирует компания (финансовые показатели за 11 месяцев с января по ноябрь 2011 г. по сравнению с тем же периодом в 2010 г. увеличились на 132 %).

Виртуальный музей компании «Техностар Альянс» принес компании ощутимый результат в виде существенного увеличения обращений к сайту – на 30 %. Лояльность сотрудников повысилась в среднем по компании на 25 %. Улучшилась информированность работников об основных этапах развития компании: средний балл по сдаче теста до музея – 3,9, после появления музея – 4,7 (по 5-балльной шкале). Улучшилось понимание работниками специфики работы всех бизнес-направлений. Немаловажно также и то, что все материалы об истории развития компании собраны на одном ресурсе «Виртуальный музей “Техностар Альянс”» и находятся в общем доступе для всех сотрудников, а также соискателей.

Итоги проекта «КаркадеЛизинг» выразились прежде всего в активности сотрудников: участники конкурса составили 80 % от общего количества работников, и 83 % работников участвовали в голосовании. Участники конкурса также отметили, что для достижения победы они увеличили свою клиентоориентированность по сравнению с коллегами и производительность труда; старались сформировать у коллектива дух победы.[35] Внутренняя клиентоориентированность сотрудников компании в период конкурса, по мнению 64 % респондентов, возросла. Также, по мнению 60 % респондентов, увеличился процент выполнения плана продаж в период конкурса. Эффективность работы сотрудников в период конкурса, по мнению 48 % респондентов, также выросла.[36] Более 90 % опрошенных выразили желание участвовать в конкурсе в следующем году.

Этап 3. Ответ на вызовы

Перед любой компанией рано или поздно встает какая-либо масштабная задача, требующая серьезного напряжения сил, поиска новых решений, работы на «новом поле». Это некий вызов сложившейся и устойчивой деятельности фирмы; по сути, это угроза или проблема, которую необходимо преодолеть или решить.

Обычно такая проблема приходит извне, например финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., поставил буквально перед всеми компаниями внутренне противоречивую задачу сокращения всех затрат (в том числе и на персонал) и при этом увеличения рентабельности производства и повышения эффективности работы (что невозможно без повышения лояльности и вовлеченности персонала). Примеры того, как компании решали подобную задачу, можно увидеть в книге «HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании»: более 70 % проектов, представленных в 2009 г. на соискание «Премии HR-бренд», отразили как раз опыт ответа на внешний вызов, в частности на глобальный финансовый кризис.

В целом же стратегия HR-брендинга на этапе ответа на вызов складывается из трех направлений (актуальных для современной ситуации на финансовых, кадровых, технологических рынках).

• Битва за кадры, что подразумевает как создание и/или оформление уникального EVP, так и специальные рекрутинговые и образовательные проекты. Это направление в большей степени затрагивает работу с внешними соискателями, продумывание стратегий борьбы за таланты с конкурентами, выращивание и привлечение талантов за счет работы с вузами и многое другое.

• Поддержка талантов, то есть поиск, развитие и удержание талантливых сотрудников уже внутри компании, организация их дополнительного обучения и карьерного роста, вовлечение их в процессы управления, иначе говоря, работа с уже имеющимся человеческим капиталом.

• Работа с инновациями, что включает в себя поиск ресурсов для улучшения работы внутри самой компании (а это невозможно без привлечения сотрудников!), стимулирование поиска инноваций непосредственно работниками, а также апробацию и внедрение таких способов организации деятельности всего предприятия, которые приведут к повышению эффективности деятельности в целом (соответственно, таким прогрессивным способам деятельности обучают и сотрудников).

3.1. Битва за кадры

Большинство экспертов кадрового рынка сходятся на том, что для 2010–2011 гг. была характерна ситуация с нарастающим дефицитом квалифицированных талантливых сотрудников (и эта проблема только начинает проявляться в полном объеме – предполагаемая динамика неутешительна для HR-сообщества). Именно поэтому многие компании-номинанты 2011 г. не могли обойти решение этой значимой и масштабной задачи в своей деятельности.

Прежде чем перейти к рассмотрению выдвинутых на Премию проектов, стоит отметить, что за последние годы появились совершенно новые подходы и инструменты, помогающие работать в условиях постоянного дефицита подходящих сотрудников. Так, активно используются социальные сети и вообще приемы SMM, работа с вузами стала точечной, адресной и более затратной как по финансам, так и по времени, работодатели проявляют заинтересованность не только в постоянных работниках, но также борются и за фрилансеров.

Говоря, например, о талантливых выпускниках, независимый консультант в сфере управления персоналом Павел Цыпин уверяет: «Единственный способ их привлечения – создание и регулярное рекламирование выгодных условий работы, каких не предлагают ближайшие конкуренты. Это мягкая адаптация, интенсивный карьерный рост, относительно гибкий график, заграничные стажировки и т. д., то есть то, что наиболее привлекательно для новичков.

Лучше всего организовать обычную, типовую стажерскую программу в профильном вузе и привлекать с ее помощью талантливых студентов и выпускников на стажировку или работу в компанию. Дефицит знаний этих молодых специалистов можно было бы восполнить уже в компании – через программу адаптации и внутренних тренингов. Это и проще, и гораздо дешевле, и специалист к конкурентам не уйдет, так как уже выбрал себе место работы на более или менее длительный срок».