Книга Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Системы составления графика приема пациентов и системы предоставления услуг в клинике Мэйо создали особый продукт – целевую медицину, которым могут похвастаться немногие конкуренты. Даже если пациенты доверяют местным врачам и больницам, они отдают предпочтение оперативному медицинскому обслуживанию, а не тому, которое тянется неделями и месяцами. Медицинские записи, ведущиеся в клинике, не лишены недостатков, о чем свидетельствует пример отделения радиологии, приведенный в этой главе. Отделение кампуса в Рочестере столкнулось с серьезным затором, который долго не удавалось ликвидировать. Однако новый руководитель, разработавший оригинальную концепцию обслуживания, сумел решить проблему, основываясь на системном мышлении.

Пациенты ожидают не только конкурентного, но также скоординированного и оперативного обслуживания. И сервис в клинике Мэйо обладает именно этими качествами. В небольшом провинциальном городке на Среднем Западе был создан крупный медицинский центр, предлагающий системные решения, которые порождают добрую славу и укрепляют бренд. Результатом укрепления бренда стало воспроизведение модели в виде новых кампусов в Аризоне и Флориде.

Урок 2. Используйте новые технологии для поддержания главной стратегии и принципов.Новые технологии – это инструмент, помогающий организации стать такой, какой она хочет быть. Их цель состоит в том, чтобы принести пользу потребителям, помочь им преуспеть и сделать их жизнь лучше. Инвестиции в технологии, которые не дают пользы потребителям, мешают их преуспеванию и ухудшают их жизнь, дорого обходятся организации-инвестору. Технологии, применяемые ради экономии денег, обычно приводят к выбрасыванию их на ветер, что ничего, кроме глубокого разочарования, дать не может. Все технологии должны решать насущные проблемы в контексте главных принципов и стратегии организации.

Клиника Мэйо извлекла колоссальные долгосрочные выгоды из крупных технологических инвестиций. Эти инвестиции были тесно связаны с основными принципами и стратегией клиники. Интегрированные медицинские записи для каждого пациента, тросы, подъемные и опускающие устройства и компьютеры, централизованный отдел назначений, компьютерные алгоритмы для прогнозирования внутренних назначений – все эти технологии использовались для того, чтобы расширить возможности и улучшить работу команд и поддержать целевую медицину на благо пациентов. В результате использования новых технологий экономились деньги, но это редко было целью – если вообще когда-либо было. Не обязательно работать в здравоохранении, чтобы выучить технологические уроки, преподанные клиникой Мэйо.

Урок 3. Инновации – путь к прогрессу.Клиника Мэйо планирует свою деятельность на ближайшие три – пять лет, но эта деятельность стремится к бесконечности. Здания клиники строились на века, а может быть, навсегда. Доктор Уилл десять лет терпел нескольких врачей, которые упорно сопротивлялись системе централизованных медицинских записей, созданной Генри Пламмером. Потом врачи в Рочестере тоже десять лет переходили от бумажных записей к электронным, и делалось это постепенно, шаг за шагом. Но, конечно, бумажное делопроизводство было обречено, и с марта 2005 года электронные записи их полностью вытеснили. Технология распознавания голоса, использующаяся для транскрибирования устных сообщений, сейчас поддерживается далеко не всеми, хотя, как показывает опыт, она оказывается полезной во многих ситуациях. Клиника Мэйо не склонна принуждать врачей, и особенно ведущих специалистов, заставляя их отказываться от привычных методов. Вместо принуждения используется убеждение – демонстрация реальных результатов.

Системный инжиниринг позволял добиваться постепенных улучшений, необходимость которых диктовалась рынком. В 1950-е годы централизованный отдел назначений казался удивительным новшеством. Но в течение десятилетий он постепенно обновлялся параллельно с развитием компьютерных технологий. В конце концов появление нового программного обеспечения, позволяющего автоматически составлять график приема пациентов и повышать качество обслуживания, сделало экономически бессмысленным существование этого отдела. Аналогична история бумажных медицинских записей, вытесненных электронными. Но никто в клинике не думает, будто нынешние электронные медицинские записи – это предел совершенства. Клиника Мэйо никогда не останавливается на достигнутом.

Резюме

Даже в условиях жесткой конкуренции клиника Мэйо является целью путешествия многих тысяч людей, стремящихся получить оперативную и эффективную медицинскую помощь. Но имидж клиники поддерживается не только легендами, которые распространяет людская молва. Профессионализм сотрудников, проявляющийся на всех уровнях, неуклонное соблюдение основных принципов, следование стратегии – все это и рождает волшебные истории, которые так любят рассказывать пациенты клиники.

Мэйо, будучи интегрированной организацией, которой руководят врачи, предлагает незамедлительное лечение, что является краеугольным камнем целевой медицины. Системное мышление и технологические инновации способствуют оперативному ведению и доступности медицинских записей, а также рациональному составлению графика приема пациентов и синхронизации процедур. В результате повышения оперативности решения всех проблем неудобства для пациентов сводятся к минимуму, а специалистам, участвующим в лечении, обеспечивается свободный доступ к информации. Эта системная поддержка позволяет клинике Мэйо оправдывать ожидания своих пациентов.

Исчерпывающее решение проблем потребителей, использование технологий для поддержки основных принципов и стратегии организации – все эти базовые составляющие открывают пути для различных предприятий и организаций, которые хотят стать лучшими в своей отрасли.

Глава 5. Партнерство в управлении

«В первые же десять дней работы на новом месте я понял, что совершил ошибку», – признается Джонатан Кертрайт, который снова занимает должность администратора клиники Мэйо. Он рассказывает о том, как в 2000 году покинул клинику ради работы, о которой, казалось, можно было только мечтать. Бывший врач клиники, который занял должность декана медицинской школы при университете и знал административные способности Кертрайта, предложил ему стать заместителем декана по вопросам менеджмента. Для Кертрайта и его семьи это было все равно что вернуться к себе домой. Его родители жили здесь же в городе; в двух часах езды находилась ферма, принадлежащая его семье с 1826 года. И сам Кертрайт, и его жена учились в этом университете. Джонатан получил тут две ученые степени: магистра медицинского администрирования и магистра делового администрирования. «Здесь можно было работать до самой пенсии», – говорит Кертрайт.

Но через десять месяцев он все же вернулся в клинику Мэйо. «Работа в команде, партнерство, интеграция, воспринимавшиеся как само собой разумеющееся, сама атмосфера и культура клиники Мэйо делают это место уникальным», – объясняет Кертрайт. Далее он указывает на то, что заставило его вернуться: «Работа в команде и партнерство. Все в клинике Мэйо – врачи, младший медицинский персонал, исследователи, инструкторы, администраторы – полагаются на командную работу. И безропотно взаимодействуют друг с другом. Я не преувеличиваю. Кому-то это может показаться фантастикой, но здесь есть некоторая доля культурного смирения, которое позволяет людям работать вместе как членам единой команды, как партнерам. Не будь смирения, не было бы и партнерства. Уйдя из клиники, я почувствовал себя на грани жизни и смерти, если так можно сказать. И я намерен остаться здесь до самой пенсии», – говорит Кертрайт.