Книга Первый 1000000 $ самый тяжелый - Сергей Ватутин

Но парадокс в том, что, пока вы не начнете привлекать классных специалистов, не начнете платить им хорошие деньги, скорее всего, нормальных денег вы не заработаете. А будете только крутиться как белка в колесе, постоянно затыкая дыры, которые возникают благодаря наличию в компании дилетантов либо в принципе нехватке сотрудников. Невозможно взлететь, не имея для этого адекватных ресурсов.

На начальном этапе деятельности я допускал достаточно много ошибок, которые касались персонала. Моя беда, пожалуй, что я никогда не учился управлению, не работал в другой компании. Да и вообще общение с людьми долгое время было для меня проблемой. Поэтому приходилось самому набивать все возможные шишки.

Например, очень хорошо помню, как мы взяли первую девочку, менеджера по продаже рекламы. Это был мой, наверное, третий или четвертый сотрудник, и вот сейчас, оглядываясь на годы работы, я понимаю, что среди всех сотрудников моей компании, включая курьеров и уборщиц, не было человека, менее приспособленного к работе с людьми.

Проработав несколько месяцев, она ушла по моей настоятельной просьбе. По той причине, что мне позвонил клиент и сказал: «Сергей, нам нравится твой сайт, мы готовы разместить на нем рекламу, но дай нам какого-нибудь нормального менеджера, который умеет общаться». После этого пришлось эту девочку отправить в свободное плавание.

Надо сказать, что это было первое увольнение в моей жизни, и я очень долго готовился к нему, накануне разговора не спал всю ночь, хотя, по-хорошему, все надо было сделать гораздо раньше. Зато когда я ее, наконец, уволил, это было огромное облегчение и прямо камень с плеч.

С другой стороны, у меня есть счастливые примеры, которые показывают, что многое решают правильные люди. Одно время у нас рекламу продавало три, по-моему, человека, они работали просто каждый сам за себя, не было сформированного отдела.

Одна из менеджеров, самая сильная, делавшая более половины всех продаж, неожиданно забеременела. Я раньше не знал, но, оказывается, у девушек так случается… И мы решили, что на замену ей вместо просто менеджера нужен руководитель отдела.

И мы нашли девочку, блондинку, которой была поставлена задача: за полгода удвоить продажи. В итоге уход одного человека стал новым витком для компании. Прошло полгода – продажи реально удвоились. Просто за счет того, что менеджерами данного отдела начали системно управлять, требовать от них звонки, продажи.

И настал черед задуматься о другом: почему я не сделал этого раньше? Это, разумеется, не значит, что стоит разбрасываться людьми, хорошие кадры надо беречь, как ни крути.

Второй пример. У нас есть направление франчайзинга – работа под нашей маркой в других городах. Несколько лет назад у нас было порядка пятнадцати таких агентств. Потом мы взяли тоже девочку, тоже блондинку (совпадение), с хорошим опытом, которая за полтора года довела это число до семидесяти.

Тогда я окончательно убедился, что нужно брать людей с опытом, платить им нормальные деньги, а не тратить время на обучение молодежи.

Это отнимает много сил, КПД дает небольшой, а потом, научившись, человек скажет: «Спасибо. Большое человеческое спасибо. Ты настоящий друг. Ты мне очень помог, ты дал мне путевку в жизнь».

И эту путевку он оформит где-нибудь в другом месте. А ты снова будешь искать, выбирать, учить… И прощаться.

Я уверен, что очень у многих создателей бизнеса есть проблемы с персоналом. У меня они тоже были до недавнего времени. Для меня они решились с двумя событиями: во‑первых, мы четко поняли, что лучше всего самым ценным сотрудникам платить чуть выше рынка.

А во‑вторых, мы взяли нормального hr-специалиста, которому также платили хорошие деньги. Важный момент тут в том, что платить выше рынка лучше, конечно, не просто оклады, а премии, привязанные к результатам.

Скажем, у менеджеров по туризму в нашей компании оклады совсем невысокие, но зато мы платим одни из самых больших процентов среди крупных, стабильных туркомпаний. Такая схема привлекает более активных и успешных менеджеров.

Совсем недавно мы еще раз поменяли нашу схему мотивации, сознательно ухудшив условия для тех, кто продает мало. И в этой ситуации кризисные явления в экономике и нестабильность некоторых туркомпаний нам оказались на руку, потому что у нас появилась достаточно большая «скамейка запасных», с которой у нас есть возможность брать на работу только лучших сотрудников, придирчиво выбирая.

Я отлично помню, что много лет мне было безумно страшно потерять практически любого сотрудника. Но в последнее время я поменял свое отношение (конечно, ситуация в экономике в последние годы мне существенно помогла). Когда сотрудник по-настоящему держится за работу, с него гораздо проще что-то требовать. Конечно, деньги тут не единственный фактор.

Многим людям важно адекватное разумное руководство, а также интересные и масштабные задачи, которые может предложить компания. Поскольку мы активно растем и меняемся, то с этим у нас все в порядке.

Конечно, при этом вам нужно постоянно вести поиск на рынке лучших специалистов. Бывали ситуации, когда у нас не было вакансии под какого-то конкретного человека, но он нам очень нравился и мы в итоге брали его на работу. Не всегда, но часто это приводило к неожиданным позитивным результатам – резкому росту на том или ином направлении.

Исключительно важно, чтобы, по мере роста вашего бизнеса, у вас сформировался ближний круг, команда. Это люди, которым вы доверяете и на которых можете положиться. С ними нужно много общаться, ставить интересные задачи.

Очень важно, чтобы этот круг четко понимал, что делает компания, куда и зачем движется. Для того, чтобы таким образом «сонаправиться», летом 2013 года двенадцать человек нашего топ-менеджмента выезжали на Кипр, где с помощью моего друга Михаила Дашкиева (проект «Бизнес-Молодость») мы строили большие планы на ближайшие годы. И когда все ваши близкие сотрудники понимают и принимают ваши цели (в нашем случае – стать розничной туристической компанией № 1 в России), то работать становится гораздо проще.

Когда планы подкреплены цифрами, разбитыми по месяцам и по бизнес-направлениям, мы четко можем видеть, насколько мы двигаемся в соответствии с нашими планами. И очень легко оценить работу руководителя того или иного направления – планы либо перевыполняются, значит все хорошо, либо недовыполняются – и тогда надо что-то корректировать.

Корректное прощание

Еще один важный момент, касающийся людских ресурсов, о котором я уже говорил, – расставаться нужно корректно. Часто бывают ситуации, когда нужно кого-то уволить, или с партнером по каким-то ситуациям расходишься, или человек сам уходит, а ты потратил на него какие-то силы. Тебе обидно.

И вот такое часто есть желание сказать ему на прощание, какой он козел, как он тебе не нравится и как тебя бесит его розовая кофточка. И еще денег не доплатить. Вот это желание – оно, наверное, в людях неистребимо.