Книга Веди людей за собой - Дэвид Новак

Не ограничивайтесь пилюлями градуализма[7].

Мартин Лютер Кинг

Мы снова возвращаемся к людям. Экономя деньги, улучшаешь качество жизни. Набирая очки на улучшении качества обслуживания потребителя, способствуешь повышению настроения тех, кого так хорошо обслужили… И, может быть, это настроение передастся и дальше другим людям. Если ассистент по административной работе может значительно сократить расход писчей бумаги, то это приведет к снижению расходов на обслуживание бизнеса, а следовательно, снизит стоимость продукции для гостя (не говоря уже о положительном влиянии на окружающую среду).

Мы в своей компании спрашиваем: «Что ты делаешь в своей части на Yum! для того, чтобы она стала глобальной компанией и кормила весь мир?» Люди отвечают, сообщая свое собственное ви́дение. Брейн Голдштайн, один из ведущих операторов Taco Bells, имел свое ви́дение по каждому из своих ресторанов, чтобы «тот был самым лучшим по быстрому обслуживанию среди всех остальных». А Джонатан Блюм, директор по связям с общественностью, пришел со своим изложением ви́дения, касающегося деятельности, проводимой под лозунгом борьбы с голодом во всем мире, что прекрасно вписалось в ви́дение нашей компании «Дать каждому служащему, компании и франчайзи возможность сделать мир лучше, со своей стороны оказывая влияние на мировой кризис». И теперь это благородное дело касается всех.

Вам нужны люди, которые примут ви́дение, будут считать его своим и передавать его дальше. Ведь вы не будете сами постоянно его проговаривать для всех. Ноэль Тичи, профессор Школы бизнеса в Мичигане, называет это «сообщать легкоусвояемую точку зрения». Будучи руководителем, вы должны просто, ясно и интересно описать свою цель членам своей команды, чтобы они могли воспринять ее в соответствии с выполняемыми ими функциями и начать учить этому своих сотрудников. Именно так и объявляют о наиболее важных целях, и именно по этой причине мы пригласили Ноэля Тичи в состав нашего Совета по развитию лидерства в Yum! и сделали акцент на его идее «лидеров в качестве учителей сверху донизу по всей иерархии компании». Мы даже использовали сочетание «коуч-тренер» вместо «руководитель-босс», чтобы усилить эту идею. Я часто требую от людей, чтобы они выступали сообщая свою «легкоусвояемую точку зрения», потому что если вы не можете коротко и убедительно объяснить, почему ваша цель важна, то разве вы можете ожидать, что ваше обращение будет подхвачено и передано дальше?

Излагая открыто и убедительно свое ви́дение, вы легко сможете вдохновить других, чтобы они восприняли его как свое собственное. Совсем необязательно представлять такое масштабное и значительное ви́дение, как в Google и Starbucks, но вы можете представить свое ви́дение достижения вашей Смелой цели примерно так, как это сделал Брейн Голдштайн. Он подумал, чем можно привлечь целевую аудиторию – сотрудников ресторанов: он нацелил их на то, чего им с радостью захочется достичь.

Инструмент «От системы А к системе Б»

Я понимаю, что большинство людей не управляют компаниями, но у каждого имеются инициативы, к осуществлению которых он хочет привлечь других людей. Вот один из инструментов, который я всегда использовал, когда надо было пройти по всей высоте служебной лестницы, или, как я говорю, «от и до». Единственный способ создать ваше ви́дение – это рассказать о том, как вы будете двигаться от нынешнего статус-кво к более значительному будущему.

Джон О'Кифф описывает, по существу, ту же самую идею в нашей программе «Достижение прорывных результатов», как движение из системы А в систему Б.

Система А включает то, что дает вам возможность выполнять вашу работу. Это повседневные дела, о которых вы думаете и которые позволяют вам достигать приемлемых, обычных текущих результатов. Возможно, что они приводят к появлению каких-то постепенных изменений (если вы вспомните инструмент 1 из главы 1, то это такие изменения, которые в течение года дают от трех с половиной до четырех процентов роста продаж), но это не тот тип изменений, которые способны воодушевить людей.

Система Б, наоборот, включает в себя то, что касается значительных изменений и улучшений, происшедших в вашем бизнесе, по сравнению с прошлым. Это может быть сильный и неординарный образ мышления или действия, которые привели к прорывным результатам. Я искренне верю в то, что каждый стремится к собственной исключительности, а представляя другим людям свое более необычное ви́дение будущего положения дел, он делает первый шаг к достижению этого.

Вот несколько примеров того, как мы применяли этот инструмент в нашей организации с целью изменения мышления людей для создания ноу-хау. Продумывая первый вопрос в списке, мы обнаружили, что только люди, занимающие определенное положение, считают инновационные идеи важной частью своей работы. Но мы хотели, чтобы каждый думал о новых и лучших способах ведения бизнеса, независимо от должности. Если помощник-референт способен освоить новое программное обеспечение, то его рабочий день станет более эффективным.

От системы А к системе Б: создание ноу-хау

Как видите, этот простой инструмент заставляет вас думать о том, где вы находитесь сейчас, и представлять себе конечный результат, который намного значительнее и привлекательнее для всех, кто к этому причастен.

Если трудно, начните сначала

Если ваше ви́дение простое – это не значит, что оно недостаточно сильное или неперспективное. Простое – это значит понятное каждому и обсуждаемое всеми. А если оно звучит так, будто его написал консультант, перепишите его.

Как однажды мне объяснил Том Райан, недавно ушедший в отставку председатель совета директоров и СЕО компании CVS Caremark: «Чтобы донести до других свою идею, надо сделать ее простой и четко выраженной… Я думаю, что руководитель должен упрощать сложное. Я не имею в виду простоту с концептуальной точки зрения. Я имею в виду простоту с точки зрения изложения и усвоения».

Не так давно компания Райана представила свою новую миссию «Найти легкие и эффективные решения проблем гостей», потому что бизнес в сфере здравоохранения довольно сложен, как и жизнь вообще в наше время. В его организации работали 220 тысяч человек, из которых сорок пять процентов – неполный день, и при этом ничто не стоит на месте, поэтому он был обеспокоен, сможет ли он донести им свою идею, воспримут ли ее люди. И вот однажды он зашел в кафетерий и увидел группу служащих, сидевших за столом прямо за дверью. Он стал замечать, что эта самая группа садилась за тот же самый столик каждый день во время обеда. Он подошел к ним и спросил, почему они всегда обедают на том же самом месте. Не задумываясь, один из них ответил с улыбкой: «Потому что это просто и эффективно». Райан был поражен. «И я сказал себе: “Это действует! Люди это понимают!”»