Книга Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Как читатель моей книги вы можете один раз прислать мне свои ответы на эти вопросы на почту mail@fedornesterov.com, и я обещаю вам ответить и прокомментировать их.
Задание 5. Образ мышления руководителя
1. Полное название моей организации, моего подразделения и моей должности.
2. Какова суть бизнеса моей компании?
3. Какова главная цель владельца организации, для реализации которой он создал эту компанию?
4. Какова главная цель руководителя организации, которую он хочет реализовать, работая в этой компании?
5. Какова главная цель нашей организации и ближайший результат, который нужно достичь по дороге к ней?
6. Какая моя личная цель может быть достигнута в процессе движения к цели организации и при достижении ближайшего результата?
7. Какой вклад в достижение главной цели вносит мое подразделение?
8. Исходя из главной цели, каковы желаемые результаты работы моего подразделения?
9. Каким должно стать мое подразделение (организационная структура, количество и качество сотрудников), чтобы иметь возможность добиваться этих результатов?
10. Насколько мое подразделение сейчас соответствует тому, каким оно должно быть?
11. Что нужно сделать для того, чтобы сделать мое подразделение таким, каким оно должно быть?
12. После того как мы сформируем подразделение, что оно должно сделать для того, чтобы получить нужные результаты?
13. Что должен сделать я, чтобы мое подразделение получило нужные результаты?
14. Какими качествами я должен обладать, чтобы это сделать?
15. Какими теперь должны стать мои главные приоритеты?
16. Когда мне нужно будет в следующий раз пересмотреть эти свои приоритеты?
Вы сможете добиваться любых своих целей, как только сумеете любую свою задачу разделить на части без остатка и раздать на исполнение своим подчиненным.
Мудрость или глупость ваших приказов не имеет значения, если вас никто не слушает и не собирается вам повиноваться. Поэтому прежде всего руководитель должен добиться от своих сотрудников повиновения. Технология очень простая:
♦ привлечь внимание подчиненных (чтобы начали вас слушать);
♦ изложить свой приказ так, чтобы они это поняли[15];
♦ добиться от них, чтобы они выполнили ваш приказ.
Неважно, как вы этого добьетесь. Вы можете уговаривать или угрожать, увлечь за собой ярким примером или поразить их воображение – способ не имеет значения. Вам нужно сделать так, чтобы они начали вас слушаться (то есть выполнять ваши задания). И главное – только результат.
Самое сложное – понять, что до тех пор, пока ваши сотрудники вам не повинуются, у вас еще нет подчиненных. У вас есть только чужие люди, которые делают что хотят, в то время как вы несете полную ответственность за любые их действия.
В этом смысле ваше положение ничем не отличается от положения главаря в банде, вождя в партии, командира в армии (список образов можете продолжить сами). Вы, так же как и они, должны сначала захватить власть, а уже потом вести своих последователей туда, куда посчитаете нужным.
Ум и деловые качества ваших непослушных подчиненных будут обязательно направлены против вас, если вы не найдете способа подчинить их своему влиянию. Компромиссов здесь быть не может. Если ваши сотрудники вас не слушаются, то выбор у вас небольшой:
♦ меняйте своих сотрудников до тех пор, пока новые не начнут вас слушаться;
♦ меняйтесь сами (если ваши сотрудники правы в своих претензиях к вам);
♦ уходите с этой должности – она просто не для вас.
Как менять подчиненных?
Вариантов здесь масса. Можете просто уволить непокорных и нанять тех, кто будет вас слушаться. А можете перевоспитать их или переобучить. Метод не важен, важна суть: были плохие подчиненные, которые вас не слушаются, вы их изменяете – и они становятся хорошими и вас слушаются.
Как меняться самому?
Если вы согласны с претензиями ваших подчиненных к вам и верите в то, что только ваше несовершенство является причиной неповиновения, то можете измениться сами. Вы можете чему-то научиться, изменить свой внутренний мир или заменить свой стиль управления другим. Опять-таки метод значения не имеет. Суть процесса: вы были плохим начальником, которому никто не хотел подчиняться, а станете хорошим, которому подчиняться будут. Вы станете таким, каким вас хотят видеть. И если после этого сотрудники начнут вам подчиняться – вы выиграли. Причем вы в этом случае выиграете больше, чем в предыдущем, поскольку изменивший себя начальник обязательно кроме повиновения завоюет еще и уважение своих подчиненных.
Но будьте осторожны: прежде чем решиться на это, узнайте, что именно хотят увидеть в вас ваши непокорные подчиненные и будут ли они после этого подчиняться. Иначе может получиться, что вы напрасно себя мучили – изменения будут, а подчинения вы так и не добьетесь. Убедиться в этом просто: поговорите с самыми уважаемыми людьми из непокорных бунтарей и спросите их, в чем причина неповиновения. Если они настолько внятно будут выражать свои мысли, что можно будет сформулировать несколько очевидных пунктов типа «сделайте это и это, и тогда мы ваши», то тогда игра, возможно, стоит свеч.
Власть не дают, власть всегда берут. Захват власти – это первый экзамен для руководителя.
Задание 6. Добиться повиновения
1. Составить полный список своих сотрудников в табличной форме со следующими графами: должность, ФИО, возраст, готовность к повиновению.
2. Оценить готовность каждого повиноваться вам по 5-балльной шкале:
открытое или скрытое неподчинение – 1;
«блудный сын» (подчиняется, но легко поддается чужому негативному влиянию и делает не так, как сказали) – 2;
формальное подчинение – 3;
считает вас авторитетом – 4;
считает вас лидером – 5.
3. В отношении каждого сотрудника, у которого оценка ниже 3, нужно выбрать, что делать: заменять его или пытаться на него повлиять. Если заменять, то составить план действий по замене. Если повлиять, то определить, что нужно сделать, чтобы добиться нужного уровня подчинения.
