Книга Управление бизнесом - Harvard Business Review

Чтобы создать сбалансированную систему показателей и активизировать участие в этой работе руководителей высшего и среднего звена, такие компании, как Rockwater, могут использовать приведенный ниже план, включающий восемь этапов.

1. Подготовка

Вначале компания должна выбрать подразделение, наиболее подходящее для внедрения сбалансированной системы показателей. Как правило, лучше всего для этого подходят подразделения, имеющие собственных клиентов, каналы сбыта, производственные мощности и финансовые показатели эффективности.

2. Собеседования

Каждый руководитель высшего звена в подразделении (обычно их бывает от 6 до 12) получает информационные материалы по сбалансированной системе показателей, а также внутренние документы по видению, миссии и стратегии компании.

Специалист по сбалансированной системе показателей (внешний консультант или курирующий эту работу руководитель компании) проводит с руководителями подразделения собеседования продолжительностью примерно 90 минут каждое, чтобы уточнить стратегические цели компании и получить предложения по показателям сбалансированной системы. Этот специалист может также встретиться с основными акционерами, чтобы выяснить их ожидания в отношении финансовых результатов данного подразделения, а также с некоторыми основными заказчиками, чтобы понять, какие требования они предъявляют к своим основным поставщикам.

3. Первое собрание рабочей группы руководителей

Руководители высшего звена и специалист по сбалансированной системе показателей собираются вместе, чтобы приступить к разработке этой системы (см. врезку «Начните с привязки показателей к стратегии»). В ходе этого собрания они обсуждают предложенные варианты заявлений о миссии и стратегии – до тех пор, пока не приходят к единому мнению. После этого нужно ответить на вопрос: «Если мы сумеем реализовать видение и стратегию, как в результате изменится наша работа с точки зрения акционеров, клиентов, внутренних бизнес-процессов, а также нашей способности к обновлению, росту и совершенствованию?»

Чтобы рассмотреть проблему со всех сторон, присутствующие могут ознакомиться с видеозаписями опроса акционеров и клиентов. Определив ключевые факторы успеха, группа должна разработать предварительную сбалансированную систему показателей, позволяющих оценить прогресс в достижении стратегических целей компании. Зачастую группа предлагает не менее четырех-пяти показателей для каждой составляющей этой системы. На этом этапе ограничивать количество показателей сбалансированной системы не обязательно, хотя и можно провести голосование, чтобы сразу отделить несущественные показатели.

4. Повторные собеседования

Специалист по сбалансированной системе показателей анализирует результаты этой работы, сводит их воедино, ведет соответствующую документацию и проводит собеседования со всеми высшими руководителями относительно пробной сбалансированной системы показателей. Он также выясняет их мнение по проблемам внедрения системы.

5. Второе собрание рабочей группы руководителей

На втором собрании с участием руководителей высшего звена, их непосредственных подчиненных и руководителей среднего звена обсуждаются видение, стратегия организации и пробная сбалансированная система показателей. Участники разбиваются на группы и высказываются по предложенным показателям, увязывают их с различными осуществляемыми в компании программами и приступают к разработке плана внедрения. В конце собрания участников просят сформулировать цели в области улучшения каждого предложенного показателя, включая целевой уровень темпа улучшений.

6. Третье собрание рабочей группы руководителей

Руководители собираются, чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу видения, целей и показателей, разработанных на первых двух встречах, определить цели в области улучшения каждого показателя сбалансированной системы и составить предварительные планы действий по достижению этих целей. Они должны договориться о программе внедрения, в том числе и об информировании служащих о сбалансированной системе показателей, ее интеграции в философию управления и создании информационной системы для поддержки сбалансированной системы показателей.

7. Внедрение

Новая группа разрабатывает план внедрения сбалансированной системы, предусматривающий увязку показателей с базами данных и информационными системами, информирование всех сотрудников компании и содействие разработке показателей второго уровня для децентрализованных подразделений. В результате этого процесса может быть, например, разработана совершенно новая информационная система для руководителей, объединяющая показатели, используемые на всех уровнях подразделения, с показателями, специфичными для данной структуры.

8. Периодические проверки

Ежеквартально или ежемесячно подготавливается официальный перечень показателей сбалансированной системы, который проверяется руководителями высшего звена и обсуждается с руководителями децентрализованных отделений и отделов. Показатели системы ежегодно пересматриваются в процессе стратегического планирования, установления целей и распределения ресурсов.

Компания Analog Devices по производству полупроводниковых приборов первой создала у себя сбалансированную систему показателей и теперь использует ее для ежегодного уточнения целей и задач руководителей отделений. Президент Analog Джерри Фишман сказал: «Вначале сбалансированная система показателей инициировала серьезные и существенные изменения. Она и до сих пор это делает, заставляя нас обращать внимание на отдельные проблемы, например на валовую прибыль от реализации новой продукции. Но сегодня ее главное назначение – содействовать осуществлению программ, над которыми наши люди работают годами». Недавно компания попыталась объединить показатели сбалансированной системы с хосин-планированием, процедурой, которая нацеливает всю организацию на ежегодное достижение одной или двух ключевых целей. Хосин-целями компании Analog стали улучшение работы с потребителем и разработка новой продукции, показатели для оценки которых уже имеются в ее сбалансированной системе.

Однако внедрение сбалансированной системы показателей не всегда приводит к таким радикальным изменениям. Например, в AMD ей еще только предстоит сыграть такую роль, поскольку руководители использовали ее не для того, чтобы управлять процессом изменений. Дело в том, что, прежде чем обратиться к этой системе, они уже пришли к единому мнению относительно миссии компании, ее стратегии и ключевых показателей эффективности. AMD обслуживает один-единственный сектор рынка. Двенадцать руководителей высшего звена хорошо знают технику, технологию и другие ключевые для этого сектора рычаги. Обобщающая, агрегированная информация, получаемая с помощью сбалансированной системы показателей, не оказалась для них ни новой, ни неожиданной. Руководители основных подразделениий AMD также уже обладали обширной информацией о работе своих подразделений. Сбалансированная система показателей действительно помогла им осознать масштабы и целостность работы своей компании и лучше выполнять свои функции в интересах всей компании. Но в целом эта система только придала законченную форму тем знаниям, которыми они уже обладали.