Книга Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? - Юрий Мухин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Короче, при здравом размышлении приходишь к выводу, что и на Руси, да и почти везде в мире, очень хорошо и очень счастливо живет организм без мозгов – тот, кто себе всех вышеперечисленных вопросов не задает. И не задает потому, что ему нечем их задать. Вот это и есть настоящее счастье – вот таким организмам везде и всегда хорошо. Евреи говорят, что большая жопа – тоже счастье, но отсутствие мозгов очень многие люди имеют право считать своей несравненно большей жизненной удачей.
Правда, все же удачей не людей, а, повторю, организмов.
Система Донского
Начну с того, что управление – это комплекс различных мер, и невозможно улучшить управление, улучшив один или несколько параметров. Это как любовь – глупо спустить джинсы до щели между ягодицами и ожидать, что вот сейчас тебя полюбят. Любят непонятно за что, но понятно, что любят за все вместе, и порою пустяк, которому не придаешь значения, может привлечь или оттолкнуть. Что-то похожее и в деле управления, и идеальный руководитель должен иметь множество необходимых качеств, которые множество из читателей не решатся или не сумеют приобрести, но знать эти качества идеального руководителя не лишне.
Если вы управляете людьми, а не безмозглыми скотами, неспособными на творчество, то управлять людьми надо делократическим способом, поскольку только он в свой сути дает всей системе снизу доверху простор для творчества, только он делает каждого работника в системе хозяином.
Однако думаю, что сегодня для большинства читателей это не более чем декларация и благое пожелание, так как не от них зависит замена системы управления в их организациях, а поскольку она во всех организациях бюрократическая, то делать Дело придется в тех условиях, что есть. И это тоже надо уметь. Чтобы помочь этим читателям, я расскажу о том, как делал Дело, на мой взгляд, идеальный руководитель, директор Ермаковского завода ферросплавов Семен Аронович Донской.
Когда я после окончания Днепропетровского металлургического института по направлению в 1973 году приехал на Ермаковский завод ферросплавов, с него уже шло повальное увольнение специалистов, хотя завод в то время работал еще прекрасно, и премии были регулярно – главный инженер завода Друинский свое дело знал и делал все, что мог. И все специалисты уходили по одной причине – невозможность работы с директором завода П. В. Топильским.
Поскольку я тогда с главными специалистами непосредственно не работал, то мне трудно вспомнить их фамилии, но могу гарантировать, что начальник цеха № 4 Березко ушел из-за него, за ним следующий начальник этого цеха, сильнейший технолог, Мустафа Адаманов тоже ушел из-за Топильского, из-за него уволился и зам по быту Иванов, увезя с собой и жену, начальника химлаборатории ЦЗЛ. Из-за Топильского ушел и главный механик Глеков, который, казалось бы, знал, как с Топильским работать. Уход специалистов с завода был повальным. Я, сам того не желая, сделал в ЦЗЛ очень быструю карьеру именно потому, что из-за Топильского ушли мои предшественники Н. В. Рукавишников, Н. П. Меликаев и даже А. А. Парфенов, так и не дождавшийся снятия с должности самого Топильского. Уходили те, у кого нам, молодым, надо было бы еще учиться и учиться.
Мы очутились как бы на фронте. Из какой-то давно читаной книжки запомнил, что во Вторую мировую войну в американской армии смерть одного майора давала возможность повыситься в должности 40 человекам. Это многовато, но сам результат несомненен.
Что значит, что с завода ушел главный механик? Это значит, что на его место назначается, скажем, начальник Блока ремонтно-вспомогательных цехов (БРМЦ), на место того – начальник какого-либо из ремонтных цехов, на место начальника цеха – старший мастер, на его место – мастер, на место мастера – бригадир, а бугром становится простой слесарь или электрик. То есть уволился один специалист, а сразу шесть должностей на заводе заняли неопытные люди. А при такой их неопытности она била очень сильно в первую очередь по ним самим, во вторую – по Друинскому, а в конечном итоге била по заводу – по количеству выпускаемой им продукции.
Если человек неопытен, то ему требуется больше времени, чтобы разобраться с теми вопросами, по которым его должность требует принимать решения, но когда речь идет о руководителях и когда решения нужно отдавать аварийно, то промедление в принятии решений означает, что рабочие в это время не получают нужных команд и ликвидация проблемы затягивается. Неопытный руководитель долго не решается, но, в конце концов, рискует дать собственное решение, а оно из-за неопытности может быть далеко не лучшим, а это, как минимум, затягивает дело. Наконец, неопытный руководитель постоянно обращается за советом к вышестоящему начальнику, и тот, вместо того, чтобы обдумывать стоящее перед ним Дело, вынужден вникать в проблемы своего подчиненного, чтобы помочь ему. Перегруженными работой и испытывающими жесточайший цейтнот оказываются все шесть инстанций, осчастливленных повышением в должности, одновременно добавочная работа падает на того, кто замыкает на себе всех специалистов завода – в то время на главного инженера. Друинский тратил годы добавочного труда, чтобы подготовить и дать научиться самостоятельно работать главному механику, но тот увольняется, и вся эта работа идет прахом – нужно все начинать сначала. А через пару лет, когда, казалось бы, на нового главного механика уже можно положиться и немного вздохнуть, Топильский добивает и того своей придурью, и очередной главный механик в свою очередь уходит с завода. А Друинскому все нужно начинать сначала.
К началу 80-х завод стало лихорадить: мы уже не каждый месяц выполняли план, хотя инженеры завода, особенно цеховые, работали чуть ли не сутками. Потом к плану двух уже освоенных цехов (№ 2 и № 4) на бумаге добавилось производство двух цехов с уникальным, еще нигде не опробованным оборудованием, плюс цеха по обеспечению этих цехов шихтой, тоже с еще не освоенной проектной мощностью. Завод упал в такую глубокую яму, в которой у работников завода стали повсеместно опускаться руки, а министерские умники, на глазах которых это все происходило, не нашли ничего умнее, чем ввести в оборот термин «ермаковщина» как крайнюю степень интеллектуально-психической деградации работников предприятий. И то сказать, видимость оснований для такого термина была.
Невыполнение плана – это когда план выполняется на 95–98 %. (Не выполняет план на 1 % только идиот, как и перевыполняет его на 5 % в бюрократической системе управления тоже идиот – резервы от начальства нужно прятать.) Мы же выполняли план на 70–80 % и даже, скорее, на 70, чем на 80. Это совершенно исключало какие-либо надежды, что мы в обозримом будущем сумеем план выполнить и получить причитающиеся за это 40 % премии. Из-за упавшей зарплаты к увольнению с завода специалистов добавилось бегство всех, кто мог. В округе, к нашему счастью, не было металлургических предприятий, поэтому кое-какие кадры рабочих-металлургов еще оставались, но слесари, электрики, сварщики, машинисты, крановщики и т. д. и т. п. разбегались кто куда – хоть в совхоз, лишь бы не на этом долбаном заводе. Из 5 тысяч человек штата на заводе не хватало около тысячи. Причем убегали опытные мастеровые, которых охотно принимали на работу в округе, а они все уже получили квартиры на нашем заводе, которые, естественно, оставляли за собой, либо меняли, либо продавали. (Продать государственную квартиру было нельзя, но если очень хотелось, то было можно: за деньги прописывался в квартиру будущий ее владелец, а продавец выписывался.) К всеобщему развалу производства добавился еще и кризис жилья, и теперь уже невозможно было привлечь работников перспективой быстрого получения квартиры.
