Книга Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев

другу.

Когда президент крупной клининговой компании увидел, что его топ-менеджеры стали превращаться в «местных небожителей», он установил правило: все обращаются друг к другу на «вы» и по имени, в том числе к президенту компании. По договоренности можно переходить на «ты». Никаких имен-отчеств. Для ускорения внедрения этого правила он установил штраф 5000 рублей, но только для топ-менеджеров, если их подчиненные называли кого-то по имени-отчеству. Президент стал сам лично ходить по офису, общаться с сотрудниками и следить, чтобы к нему обращались по имени. Правило быстро заработало, а коммуникации стали более доверительными и живыми.

Формируйте единый тип обращения в компании – тогда межличностная культура взаимодействия улучшится.

Часто межличностную энергию уничтожает извечный русский вопрос «Кто виноват?». Иной раз в ситуациях, которые кому-то не нравятся, начинается поиск виноватых вместо поиска решения. Причем происходит это незаметно и проявляется в таких, казалось бы, «безобидных» фразах, как:

• А зачем логистам что-то доверять, все равно не выполнят в срок.

• Учишь их, учишь – а все без толку!

• Что еще им объяснять, за что они деньги получают?

• Причем тут регламент? Самому думать надо!

Переход на личности закрывает людей и не дает возможности конструктивно разрешать ситуации. Он переводит людей в состояние защиты или поиск другого виноватого.

А ведь решение найдено блаженным Августином еще более тысячи лет назад: «Осуждай грех, но не грешника».

Я считаю, что основной причиной появления сплетен и слухов является невозможность или затрудненность открыто и безопасно обсудить важный вопрос или проблему. Невозможность открыто обсуждать сложные вопросы компенсируется слухами и сплетнями. И появляется это из-за ошибок административного взаимодействия.

Иерархии есть в любой организации. Кто кому подчиняется? Кто главный? Кто принимает решение? Кто может мне назначить задачу за пределами моих должностных обязанностей? Конечно, только непосредственный руководитель.

На этом уровне появляются следующие понятия:

• Задача – это поручение, которое дается сверх стандартного функционала должности сотрудника.

• Назначающий задачу – административный руководитель, имеющий право назначать задачу в соответствии с принятой организационной структурой (см. рис. 62).

• Принимающий задачу – сотрудник, принимающий задачу к исполнению сверх своего регулярного функционала.

• Исполнитель – сотрудник, принявший задачу к выполнению.

Как мы уже заметили в начале этой главы, в 95 % случаев в ответ на вопрос «как работает организация» люди рисуют организационную структуру, которая показывает, кто кому подчиняется. А подчинение подразумевает авторитет. Не хочется подчиняться кому-то не обладающему авторитетом. Ошибки административного взаимодействия могут очень сильно разрушить этот авторитет и нарушить вертикальное взаимодействие.

Например, неконструктивная критика, несомненно, снижает авторитет руководителя. Особенно если его обвиняют в присутствии подчиненных.

Однажды во время проведения оргдиагностики мы присутствовали на совещании отдела, которое проводил вышестоящий менеджер. Он почем зря распекал за невыполнение плана руководителя отдела при его подчиненных. Ситуацию усугубляло присутствие посторонних людей (консультантов). Менеджер ушел с совещания красный, а через 2 дня подал заявление об увольнении, что оказалось большой неожиданностью для вышестоящего менеджера, так как он очень ценил подчиненного и увольнять не собирался. Кстати, после этого случая мы стараемся присутствовать на совещаниях незаметно, по Skype или через скрытую видео- или аудиозапись.

А можно и усугубить эту ошибку. Представьте, как сильно может подорвать авторитет руководителя и испортить отношения между менеджерами обсуждение решений и поступков руководителя при его подчиненных, но в отсутствие самого руководителя. В такой ситуации ну просто не могут не появиться слухи и сплетни.

Следующая типовая ошибка, подрывающая авторитет руководителя, – назначение задач его сотрудникам без согласования с ним. На практике встречается два варианта этой ошибки.

Первый – когда задачу назначает вышестоящий руководитель. При выигрыше в быстроте решения задачи в долгосрочной перспективе это приводит к снижению управляемости системы:

• Непосредственный руководитель перестает сам назначать задачи и перекладывает эту функцию на своего босса.

• Непосредственные подчиненные перестают воспринимать своего руководителя как шефа.

• Вышестоящий руководитель начинает тратить все больше и больше времени на «ручное» управление подразделением.

Эти процессы происходят еще быстрее, если вышестоящий менеджер начинает отменять решение непосредственного руководителя или изменять приоритеты в работе его подчиненных без согласования с ним.

Поэтому очень важно, чтобы при получении задачи от вышестоящего руководителя подчиненные сразу информировали об этом своего непосредственного менеджера, чтобы у него было время на коммуникацию со своим руководителем, если приоритеты нужно изменить.

Второй случай, который часто можно встретить, – когда подчиненным назначают задачи руководители других функциональных подразделений без согласования с их непосредственным руководителем.

Правило в этом случае очень простое. Руководители и сотрудники других подразделений должны назначать задачи сотрудникам отдела только через непосредственного руководителя. Соответственно, в случае необходимости поставить задачу не своему подчиненному нужно обратиться к руководителю подразделения-исполнителя.

А вот при функциональной подчиненности заявку сотрудникам уже может назначать внутренний клиент без согласования с непосредственным руководителем. Но это мы разберем в правилах процессного взаимодействия.

И пожалуй, самый быстрый способ снизить управляемость подразделения – это назначать задачу руководителю через его подчиненного: «Скажи своему руководителю, чтобы было сделано …» Обычно это звучит как «Шеф сказал», которое передается из уст в уста и, естественно, трансформируется, изменяется и выполняется некорректно.

Следующая типовая ошибка административной субординации – назначение двух ответственных за выполнение задачи.

В протоколах одной крупной торговой компании в поле «Ответственный исполнитель» всегда указывалось несколько ответственных, из-за чего многие задачи долго не начинали выполняться до прояснения ответственности. После формирования правил протоколирования в поле «Ответственный» было принято решение писать только одного сотрудника, а также было добавлено поле «Соисполнители» – и работа пошла быстрее.

И как крайний случай, можно встретить ситуацию, когда одна и та же задача назначается сразу двум исполнителям по принципу «кто-то ее да сделает». Сотрудники всегда об этом узнают, что приводит к сильной демотивации.

Также серьезно может разрушить авторитет руководителя обращение его непосредственного подчиненного к вышестоящему руководителю без согласования с непосредственным руководителем. Это может как испортить отношения, так и снизить управляемость. Кейс из практики:

Один из ведущих инженеров научно-исследовательского института обратился напрямую к директору для того, чтобы получить разрешение на новый проект. Когда директор, не разобравшись, дал разрешение, отношения между руководителем группы разработки и инженером были испорчены, а оба конкурирующих проекта