Книга Лабиринты стратегии. 8К - Дмитрий Хохлов

• объясняющей необходимость достижения тех или иных стратегических целей.

Для формирования хорошей миссии необходимо сделать следующее.

• определиться, на кого нацелена миссия (то есть кто будет основным реализатором стратегии: команда топ-менеджеров, ключевые сотрудники среднего звена или весь персонал компании);

• сформулировать, что именно должно зажечь ваших сотрудников;

• попытаться выразить суть стратегии через призму мотиватора;

• подобрать максимально короткую формулировку (вашу миссию смогут быстро запомнить и воспроизвести, только в случае если в ней будет не более девяти слов – наш мозг в состоянии обрабатывать 7 ± 2 блока информации одновременно);

• протестировать восприятие всех полученных вариантов миссии на группе разработчиков стратегии;

• выбрать лучшую формулировку.

Вырабатывать миссию необходимо на последнем этапе разработки стратегии, четко взвешивая каждое слово с точки зрения восприятия его целевой аудиторией. Если миссия окажется не слишком хорошо настроенной на внутреннюю аудиторию, ее можно нацелить на внешнюю, разработав на ее основе слоган, который будет составной частью бренда.

В нашем понимании миссия – это не вершина иерархии целей, а скорее: перевод на разговорный язык стратегии компании для тех, кто не входит в узкий круг ее разработчиков.

• Миссия Сбербанка России: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».

• Миссия Wargaming.net: «We deliver legendary online games. Globally. With passion».

• Миссия консалтинговой группы «Здесь и сейчас»: «Мы создаем гармоничные условия для вашего непрерывного роста».

Глава 10. От идеи к реализации

Итак, основные решения приняты. По сути, вы уже способны ответить на ключевые вопросы своей стратегии: кто ваш клиент, почему он должен выбрать вас, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества, за счет чего вы планируете их реализовать, какие цели для этого необходимо достичь, какие ценности вы собираетесь культивировать в компании и т. п. – то есть вы готовы описать тот блок стратегии, который мы называем «Стратегическое видение».

Достаточно ли этого, чтобы начать воплощать цели в реальность? Конечно же, нет. По меньшей мере вам еще предстоит проработать стратегические планы, где вы детально определите, кто, как и когда будет реализовывать мероприятия, необходимые для внедрения стратегии. Но и к этому этапу не всегда нужно переходить сразу.

Например, если вы в первый раз взялись за разработку стратегии, а до этого момента компания существовала без долгосрочного планирования, то сразу жить по-новому у вас не получится. Скорее всего, окажется, что компания просто не готова к реализации стратегии. Почему? Наверное, вы уже самостоятельно ответили на этот вопрос, если взвешенно подошли к оценке альтернатив и проработали слабые стороны компании.

Факторы, сдерживающие реализацию стратегии, мы называем «гигиеническими» и считаем, что для серьезного рывка необходимо провести «гигиеническую чистку», то есть сделать так, чтобы весь механизм предприятия работал как часы. Как правило, все факторы такого рода связаны с управляемостью и контролем внутри организации. В списке наиболее типичных проблем мы выделим следующие:

• неготовность организационной структуры к реализации стратегии;

• невнятная система распределения прав, полномочий и ответственности;

• отсутствие команды и специалистов, необходимых для реализации стратегии;

• отсутствие единой системы мотивации в компании;

• недостаточная формализация процессов бизнеса (когда исполнение функции зависит от личного опыта исполнителя и завязано на нем) либо их излишняя формализация (когда компания бюрократизирована настолько, что это мешает внедрению инновационных решений);

• отсутствие опыта проектной работы;

• отсутствие управленческого учета;

• отсутствие опыта бюджетирования деятельности компании и ее подразделений.

Если вы видите, что в случае с вашим бизнесом блок «гигиенических» факторов, требующих исправления, слишком велик, – уделите «чистке» необходимое время. Не стоит сразу бросаться в бой, пытаясь тщательно прописать план стратегических изменений, так как он с высокой долей вероятности не будет выполнен. Лучше детально проработать вопрос, как вы избавитесь от того, что тянет компанию вниз, и навести порядок в течение ближайшего времени (от полугода до года). Только после этого можно садиться за стратегический план.

Чтобы вы полностью понимали процесс разработки стратегии, мы даем в качестве ориентиров основные блоки, из которых должен состоять этот документ:

1) срок стратегии (в заголовке);

2) миссия компании (если вы ее проработали);

3) цели компании на данный период;

4) ваш целевой рынок и целевые клиенты;

5) ключевые каналы продаж;

6) ключевые группы партнеров для реализации стратегии;

7) ваши конкурентные преимущества и основные шаги по формированию таковых;

8) ключевые ресурсы, необходимые для реализации стратегии;

9) ключевые процессы, необходимые для реализации стратегии;

10) модель формирования дохода;

11) структура ключевых групп расходов;

12) ключевые ценности компании на данный период;

13) ключевые компетенции компании на данный период;

14) набор инициатив, описывающих главные шаги вашей стратегии;

15) стратегический план (в приложении к документу);

16) инвестиционный и финансовый план (в приложении к документу);

17) прочие функциональные планы (в приложении к документу).

В конечном итоге у вас должно получиться примерно две-три страницы текста (не считая приложений). Это максимально полный, простой и понятный формат. Такой документ можно положить на стол новому ключевому топ-менеджеру в полной уверенности, что максимум через час он будет понимать, по какому пути пойдет компания в ближайшие годы.

Теперь давайте разберем более подробно, что именно нужно отразить в каждом из разделов этого документа.

Цели (пункты 2–3)

Их необходимо расписать по пяти основным уровням жизни компании (если все они будут задействованы в стратегии) с детализацией по годам, не забывая о принципах формирования эффективных целей.