Книга Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро

Ниндзя могут выбрать поражение, когда они ориентированы на долгосрочную победу, а не на краткосрочные достижения. Возможно, победа конкурента придаст ему самоуверенность, а излишне уверенный в себе конкурент – слабый конкурент. Недооценка им ваших сильных сторон может превратиться в ваше преимущество.

Возьмите в качестве примера один из самых феноменальных успехов последнего десятилетия: подъем Facebook. Этот ресурс сейчас настолько популярен, что мы почти забыли, что поначалу Facebook был совсем не уникальной платформой социальной сети, рассчитанной на учащихся одного из колледжей. Другие сайты, те же MySpace и Friendster, уже «задобрили» почву, на которой развился Facebook. Со временем компания стала доминирующей в сфере социальных сетей. А вначале MySpace и Friendster игнорировали Facebook, предпочитая считать, что на рынке доминируют только они.

Это было на руку Facebook. Если бы Марк Цукерберг объявил открытую войну MySpace и Friendster уже в первые дни работы Facebook, то два гиганта, возможно, заметили бы «выскочку» и раздавили его (или попросту украли его идеи, которые, как оказалось, больше отвечали эволюции социальных медиа). Однако в тот момент ни MySpace, ни Friendster не считали Facebook реальной угрозой. Это позволило Цукербергу внимательно приглядеться к работе вышеупомянутых сайтов и понять, что они делают правильно, а что можно улучшить. Что самое интересное, ни MySpace, ни Friendster не ощущали необходимости менять свои подходы. Они не чувствовали угрозы со стороны Facebook, даже не задумывались, что с их сервисами, возможно, что-то не так.

А у этих соцсетей имелись очевидные недостатки. Friendster был медленным, слишком громоздким. MySpace допустила ошибки в собственном позиционировании, которые начали отпугивать пользователей, и вскоре стала сайтом, в основном ориентированным на подростков. Это не только оттолкнуло от нее представителей старшего поколения, но и сказалось на репутации сайта, его стали рассматривать как возможное место «тусовки» всяких сексуальных извращенцев и педофилов. И хотя две крупные соцсети опережали Facebook, компания Цукерберга аккуратно перенимала у них лучшее, внедряла собственные новшества, избегая оплошностей. В итоге новая сеть завоевала бешеную популярность.

Facebook вышла победителем, так как знала, что стремительный успех на начальном этапе – не самоцель. Важнее найти правильный стратегический подход.

А еще бывают ситуации, когда мудрее вообще не выходить на поле сражения. Бывает, что столкновения с конкурентом лучше избежать. Ведь сражение подразумевает, что в нем обязательно будет победитель и проигравший, и это в тот момент, когда ни победа, ни поражение не выгодны ни одной из противоборствующих сторон. Классическим примером может быть жестокая вражда Стива Джобса с компанией Adobe относительно флеш-технологии последней. Не будем вдаваться в подробности, почему Джобс ненавидел флеш, расскажем вкратце. Джобс заявил своему биографу Уолтеру Айзексону: «Флеш – ущербная технология, ее отличают неприемлемо низкая производительность и серьезные проблемы с безопасностью» {52} .

Я понятия не имею, что хотел сказать Джобс, назвав флэш «ущербной технологией», но точно не хотел бы, чтобы кто-то подобным образом высказывался о моем продукте. Вражда Джобса и Adobe привлекла внимание общественности, она широко освещалась в средствах массовой информации и в итоге стала меньше напоминать критику определенной технологии, а приобрела черты, схожие с личной неприязнью.

Потребители активно покупают продукцию Apple – iPhone и iPad, несмотря на отсутствие в них флеш. Между тем вражда дала конкурентам Apple, например работающим на программном обеспечении Android, возможность для рекламы своих продуктов с флеш. Между тем флеш – это сегодня отраслевой стандарт, если нет флеш, навигация по сайтам оказывается под большим вопросом. Трудно назвать преимущества, которые противостояние принесло Apple и Adobe. Это хороший пример того, что иногда лучше вовсе не вступать в сражение.

CEA как торговой организации часто приходится вступать в противостояние с представителями других отраслей промышленности. И я всегда очень внимательно работаю с оппонентами, пытаюсь договориться с ними, когда интересы совпадают, и яростно сражаюсь, когда мы расходимся во мнениях. Я приглашаю их на наши мероприятия, а иногда, когда их руководители теряют работу, опираясь на жизненные принципы ниндзя, стараюсь оказать поддержку в трудные минуты.

Конечно, я понимаю, что торговая ассоциация – это не компания. Мы должны содействовать интересам всех ее членов, не становясь при этом адептами конкретных платформ или продуктов. Даже когда в CEA приходит оппонент, чьи интересы идут вразрез с интересами других наших членов, моей целью не является уничтожение противника. Некоторые из членов CEA могут не согласиться c этим. Но я предпочитаю видеть в экономике США здоровые, конкурирующие, а не отмирающие отрасли.

Как ниндзя в феодальной Японии, современные ниндзя не могут и не должны жить в черно-белом мире, где всех делят на плохих и хороших. Каждый считает себя хорошим, пытаясь опередить других или просто остаться на плаву. Я мог бы открыто протестовать против отраслей промышленности, которые используют искусственные средства, чтобы выжить, таких как сталелитейная или сфера телерадиовещания (о которой я расскажу в следующей главе). Но я не рассматриваю их как врагов. Сила ниндзя заключается в способности видеть оттенки серого, оценивать нюансы и понимать, что не стоит во всем быть слишком прямолинейным.

Кто-то однажды сказал: «Покажите мне человека, который не имеет ничего против поражения, и я покажу вам неудачника». Подход ниндзя другой: он принимает поражения, потому что они дают дополнительный опыт.

Безусловно, конечной целью должна оставаться победа; нет ничего слаще упорной борьбы, из которой вы выходите победителем. Вдвойне приятно, когда победа – заслуженный плод креативности, уверенности в себе и тяжелой работы, а не слабости конкурента, государственного вмешательства или простой удачи.

Тем не менее для ниндзя победа – это еще не все. Победа придет, когда вы решите, что она обязательна. Но еще до того, как вы решите, что необходимо выиграть, нужно подумать о том, возможно ли работать с конкурентами. Я понял, что сотрудничество с конкурентом гораздо лучше открытого противостояния. Есть старое выражение: «Держи своих друзей близко, а врагов еще ближе». Это верно и для ниндзя.

Не все правила являются равными

Лучшие ниндзя следуют кодексу поведения, но могут при этом нарушать обычные правила игры. Они ищут способы удивить соперников. Очень часто конкуренты, которых перехитрила ниндзя-компания, обвиняют ее в неэтичном или незаконном поведении. В этот момент обычно в ситуацию вмешивается правительство. Печальная реальность наших дней состоит в том, что правительство участвует во всем, что делает бизнес. Редкий выпуск новостей обходится без сообщений о расследованиях, начатых в отношении успешных компаний, по подозрению в совершении ими реальных или воображаемых преступлений.

В течение многих лет компания Google не имела собственного офиса в Вашингтоне. Но когда Google добилась большого успеха, все изменилось. Конкуренты начали завидовать Google, призвали на помощь друзей из Конгресса и Белого дома. Когда правительство начало «наезжать» на Google – несомненно, с подачи богатых конкурентов, – компании пришлось смириться с реальностью. В 2005 году Google в своем блоге сообщила об открытии офиса в Вашингтоне: «Похоже, что политика и действия федеральных регуляторов с каждым днем все больше затрагивают наших пользователей. Поэтому нам важно участвовать в политическом процессе, в дебатах, которые формируют его. Для этого мы открыли офис в Вашингтоне» {53} .