Книга Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов

Более того, если мы посмотрим, какой вклад в выполнение плана внесли собственные клиенты этого менеджера, то увидим, что их доля составляет чуть более 16 %! Здесь имеет место также ошибка в планировании. Вероятно, при определении размера индивидуального плана по обороту был учтен прогноз по продажам как собственным клиентам менеджера, так и двум переданным. Этого делать категорически нельзя! Если, судя по результатам одного месяца, невозможно корректно оценить объем закупок сетевыми клиентами, то даже незначительное отклонение их закупок от прогноза либо приводит к моментальному выполнению плана без всяких усилий менеджера (как и случилось в рассматриваемой компании), либо делает выполнение плана невозможным, несмотря на все старания.

Основная идея состоит в том, что разная работа должна оплачиваться по-разному. Какой вариант можно предложить в данном случае? Например, оставить переменное вознаграждение менеджеру за выполнение/перевыполнение плана, предварительно скорректировав план так, чтобы в зачет шли только продажи собственным клиентам менеджера. Работа с сетевыми клиентами может либо учитываться в окладе, либо (если ее трудоемкость зависит от объема и состава заявки) премироваться в зависимости от объема. Например, если объем заявок крупных клиентов не превышает 500 тысяч, менеджеру выплачивается премия 500 рублей, при объеме заявок от 500 тысяч до миллиона – 1000 рублей, при любом объеме заявок на сумму свыше миллиона рублей – 1500 рублей.

Надо сказать, что упомянутая ошибка является вариантом уже встречавшейся ранее, когда мы анализировали систему мотивации торгового персонала в компании «Универс». Там речь шла об объединении разнородных показателей, здесь – об объединении различной по характеру работы.

• Ошибка 2. Двойное вознаграждение. В существующей системе мотивации присутствует факт двойной оплаты: когда за один и тот же результат компания вознаграждает менеджера дважды. Однако мотивирующее воздействие в большинстве случаев оказывает одно из двух вознаграждений, второе же оказывается приятным дополнением.

В рассматриваемой ситуации имеем дело с двойным вознаграждением, когда менеджер сначала получает 1500 рублей за выполнение плана, а затем 1,5 % с суммы перевыполнения плана. Но что именно следует оставить, а что – убрать? Ответ на этот вопрос зависит от того, насколько планы, которых должны придерживаться менеджеры, реалистичны. Если выполнение планов – нечастый случай в компании, а сам размер перевыполнения невелик (рис. 6.3, а), то тогда имеет смысл вознаграждать за факт выполнения плана и в системе мотивации оставить премию – она и будет мотивировать.

Если планы выполняются и перевыполняются (рис. 6.3, б), то следует исключить премию и оставить процент за перевыполнение плана. Эта форма вознаграждения будет мотивировать менеджеров добиваться большего, к тому же такие достижения являются в компании реальными.

Рис. 6.3. Распределение фактических результатов продаж относительно плана: а – план выполняется нечасто, размер перевыполнения невелик; б – регулярное выполнение плана, размер перевыполнения значителен

Важное наблюдение. Уверен, что многие обратили внимание на соотношение размера вознаграждения продавца в компании и размера вознаграждения, которое предлагает рынок труда. Из кейса нам известно также о различиях в уровне оклада в компании и рыночного предложения. Мы уже рассматривали этот вопрос в предыдущем кейсе и выяснили, что величина постоянной части вознаграждения должна определяться именно рыночным уровнем оклада, а не соотношением с другими частями общего вознаграждения. Так что здесь возникают два вопроса, на которые компании следует найти ответ.

Вопрос первый: каким относительно рынка должно быть общее вознаграждение менеджеров по продажам – выше, ниже или равным рынку? Какова должна быть разница, если наблюдается отличие? Второй вопрос: если, исходя из потребности в найме нового персонала, компания должна предложить кандидатам привлекательную величину оклада, то какова она относительно рынка?

Итак, оба этих вопроса о цифрах. И, по сути, ответ на них одинаков. Если хотите избежать действия принципа негативного отбора, получить достаточно потенциальных работников, а также не терять людей из-за низкой оплаты, то целесообразно предлагать +15 % к среднерыночному уровню по сопоставимым вакансиям в сфере продаж. Те же самые +15 % предлагайте к среднерыночному предложению величины оклада, если необходимо быстро набрать адекватных менеджеров по продажам.

Почему именно +15 %? У этой величины нет строгого научного обоснования, скорее это мой собственный опыт работы с компаниями и их системами материальной мотивации торгового персонала. Некоторые исследователи и консультанты говорят о цифре +10 %, но эти 5 %, по моему мнению, существенны при поиске торгового персонала, как оплата торгового персонала.

Восемь принципов эффективной материальной мотивации продавцов

Можно выделить следующие принципы эффективной материальной мотивации продавцов.

• Принцип 1. Система материальной мотивации продавцов должна быть результативной. Это означает, что какая-либо часть вознаграждения менеджеров по продажам должна зависеть от конечных результатов его работы. При этом доля такого вознаграждения, а также торговые результаты и выражающие их показатели могут сильно разниться от компании к компании.

• Принцип 2. Каждый элемент системы мотивации должен быть значимым. Люди обладают ограниченной рациональностью, поэтому учесть все мельчайшие факторы и составляющие результативности довольно сложно. Если какой-то элемент системы мотивации представляется нам незначительным, то мы не будем прилагать усилия к его достижению.

• Принцип 3. Система мотивации торгового персонала должна включать оценку качества и активности сотрудника. В противном случае отсутствует стимул соблюдать стандарты работы, установленные компанией.

• Принцип 4. Соотношение между вознаграждением за результат и за процесс определяется характером работы. Если сотрудник может лично повлиять на результаты торгового процесса, то доля выплачиваемого вознаграждения за итоги работы должна быть значительной. Если же влияние на результаты торгового процесса невелико, то основная доля переменной части вознаграждения рассчитывается исходя из качества и активности работы сотрудника.

• Принцип 5. Размер оклада определяется необходимостью привлечения нового торгового персонала. Если компании требуется нанять новых сотрудников, то она должна предлагать привлекательную относительно рынка постоянную часть зарплаты. Для уже работающих сотрудников размер оклада не имеет значения, так как они в основном обращают внимание на общую сумму вознаграждения, вне зависимости от соотношения ее отдельных частей.

• Принцип 6. Использование разных форм вознаграждения с целью налаживания обратной связи. Попытка подвести все, за что мы хотим вознаградить торговый персонал, к общему знаменателю в виде одной универсальной формы вознаграждения (например, премии) не облегчает дело, а запутывает его. В результате менеджеры по продажам не получают от руководства четкой и однозначной обратной связи по поводу того, что они делают правильно и результативно, а что следует делать иначе. В первом кейсе этот принцип был нарушен за счет объединения в премии разнородных показателей. Во втором кейсе вообще различная по своему характеру работа оценивается единым образом.