Книга Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет

Мои взгляды на конкуренцию изменились за прошедший год, причем сильнее всего – за последний месяц, и я подумал, что стоит поделиться с вами некоторыми моими наблюдениями.

Ранее, когда я размышлял над стратегией компании, то продумывал шаги, которые бы позволили избежать конкуренции. Я опасался ее. Я всерьез прислушивался к тем, кто скептично относился к Groupon, вопрошая: «Где сетевой эффект? Каковы барьеры для доступа на этот рынок? Как вы отразите наступление конкурентов?» Поэтому я намеренно искал такие действия, которые помогут предотвратить конкурентную войну.

Однако сегодня, спустя два года после появления, наша компания является наиболее копируемой в истории – она имеет 500 «клонов», а также горстку конкурентов, на которых не стоит обращать особого внимания. Мы более чем в шесть раз крупнее своего ближайшего конкурента. Таким образом, можно утверждать, что наш бизнес обладает сетевым эффектом и в нем присутствуют определенные барьеры для доступа. Так же возможно, что все эти эффекты и барьеры не имеют значения. Так что на самом деле имеет значение? То, что было в нашей основе с самого начала: высочайший уровень обслуживания наших клиентов и партнеров-предпринимателей.

Объясню тем, кто не знаком с этой темой: понятие «сетевой эффект» относится к тем бизнес-моделям, в рамках которых при увеличении масштабов бизнеса продукт становится более привлекательным по сравнению с продуктами конкурентов. Аукцион eBay является классическим примером сетевого эффекта: продавцы привлекают покупателей, которые привлекают больше продавцов, которые, в свою очередь, привлекают больше покупателей и т. д. Следовательно, продавцы не перейдут к сервису-конкуренту, потому что большой объем покупателей стимулирует высокие цены, а покупатели не будут пользоваться конкурирующим сервисом, поскольку им не будут пользоваться продавцы.

Инвесторы, как и влиятельные эксперты, интересуются компаниями, в которых проявляется сетевой эффект. Но, по моему мнению, этот эффект является вторичным. Хорошо, если они есть, но их наличие не критично для успеха компании. Есть только одно обстоятельство, которое по-настоящему важно: любовь клиентов к вашему продукту. Социальные сети обладают мощными сетевым эффектом, тем не менее это не помогло сервису Friendster обогнать в конкурентной борьбе MySpace (продукт которого был лучше), и более того, не помог MySpace одержать победу над Facebook (продукт которого также был лучше). Google приобрел свою аудиторию благодаря сетевому эффекту или лучшей в мире поисковой системе? Возможно, eBay наилучшим образом иллюстрирует эту ситуацию – интернет-аукцион слишком сильно полагался на сетевой эффект, игнорируя качество обслуживания клиентов, и сегодня начинает уступать свою долю рынка Amazon, которая продолжает «зацикливаться на своих клиентах» (выражаясь языком этой компании).

Итак, я осознал нечто очень важное: компании не проигрывают конкурентам, они проигрывают сами себе. MySpace проиграл себе, а не Facebook. По сути, MySpace вручил Facebook ключи от заветного «замка», превратившись в сервис, который не радовал клиентов. По какой-то причине он просто застрял на одном месте. MySpace прекратил развиваться.

Учитывая вышесказанное, рецепт успеха Groupon удивительно прост. Я очистил его от лишних компонентов и свел к трем простым ценностям, которыми мы должны жить и руководствоваться каждый день.

1. Делать людей счастливыми.

Понятное выражение простой концепции. Мы должны постоянно превосходить ожидания наших клиентов и партнеров, чтобы они ощущали, что компания Groupon – это настоящий добрый волшебник.

2. Никогда не довольствоваться тем, что сделано.

Что бы вы ни делали, вы можете сделать это лучше. Не превращайтесь в MySpace. Не топчитесь на одном месте. Продолжайте совершенствоваться. Подвергайте сомнению свои предположения. Когда вы видите, что Groupon появилась на обложке Forbes, то это стоит отпраздновать, но это событие также является напоминанием о том, что ставки поднялись очень существенно. Чем выше мы поднимаемся, тем больнее будет наше падение. Мы соревнуемся сами с собой – сегодня мы должны быть лучше, чем вчера.

3. Не быть скучными.

Этот девиз мне предложил один журналист; думаю, именно это делает сервис Groupon тем, чем он есть сегодня. Представьте эту идею специей, которой вы сдабриваете все, что делаете. Не просто делайте клиентов счастливыми – удивляйте их. Ведь многое из того, что мы делаем, берет свое начало в желании удивить людей. Удивляйте людей «скидками дня». Удивляйте их необычным стилем написания статей. Удивляйте клиентов эффективными маркетинговыми приемами, высоким уровнем обслуживания – дайте им то, что позволит им запомнить нас. Не будьте скучными. Жизнь слишком коротка для того, чтобы вы были винтиком в бездушном механизме. Удивляясь, люди вспоминают о том, что они живут, что они многого еще не видели и не пробовали в своей жизни. Давайте сделаем Groupon тем, ради чего люди будут просыпаться каждое утро.

Таким образом, если мы успешно выполним эти условия, то мы станем великой компанией. Каждый из вас играет свою роль в том, чтобы наши планы осуществились. Специалисты по продажам, обращаюсь к вам. Что ощущает каждый предприниматель, заключив сделку с нами? Что мы ведем себя как надменные хозяева или что именно он является нашим важнейшим клиентом? Руководители представительств, подумайте о том, регулярно ли вы удивляете своих клиентов высочайшим качеством предложений, появляющихся на сайте, или они разочаровываются в «пресных» предложениях? Отделы по обслуживанию клиентов, поинтересуйтесь, поражаете ли вы своих клиентов скоростью работы и желанием сделать для решения их проблемы то, что не сделала ни одна компания, или же вы оставляете их расстроенными и беспомощными? Редакторские отделы, подумайте о том, хотят ли наши клиенты каждое утро поскорее примкнуть к монитору, чтобы проверить рассылку от Groupon или им приходится мириться с безграмотными и неостроумными описаниями акций? Отделы разработки продуктов / технические отделы, задайтесь вопросом о том, просто ли и приятно пользоваться нашим сайтом? Ищите ли вы новые способы, чтобы доставить удовольствие нашим клиентам и партнерам? Либо наш сервис начинает обретать схожесть с MySpace?

Я мог бы продолжать, но, полагаю, вы уловили мою идею… стать победителем невероятно легко – нужно всегда обслуживать клиентов на самом высоком уровне. Безусловно, мы должны знать, чем занимаются конкуренты, но это необходимо для того, чтобы отслеживать те моменты, когда их клиенты становятся такими же счастливыми, как наши. Если мы выиграем в этом бою, то выиграем и войну.

2011 г.

Идею о высочайшем уровне обслуживания клиентов легко объяснить, но трудно реализовать. Учитывая это обстоятельство, ниже представлены те цели, которых мы планируем достичь в 2011 г.

Рост: 150 млн подписчиков к концу года и выручка в размере нескольких миллиардов долларов.

Удовлетворенность клиентов: мы начнем измерять уровень удовлетворенности наших клиентов и партнеров, а также придерживаться мировых стандартов с такой же строгостью и точностью, с какой мы подсчитываем выручку.