Книга Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Вероятно, один руководитель Starbucks диагностировал бы сложившуюся непростую ситуацию как «проблему управления ожиданиями»; другой – как «необходимость поиска платформ для нового роста»; третий – как «ослабление конкурентного преимущества». Ни одна из этих точек зрения сама по себе не является действием, но каждая предполагает ряд мер, которые стоит принять в данной ситуации, и при этом отодвигает на задний план другие меры, поскольку они менее актуальны для решения конкретной проблемы, выявленной в результате диагноза. Важно отметить, что ни один из этих диагнозов нельзя считать исключительно верным и доказанным; каждый отражает субъективную точку зрения на то, какой аспект проблемы наиболее серьезен. Иными словами, диагноз есть субъективное суждение о значимости тех или иных конкретных фактов.

Проблема, стоявшая перед Starbucks, оказалась плохо структурированной. Под этим я имею в виду, что никто точно не знал, как ее определить и сформулировать; отсутствовал четкий перечень эффективных подходов или действий, и было неясно, какие именно результаты дадут большинство предлагаемых мер. Из-за этого вывести из наблюдаемых фактов логически обоснованную стратегию не представлялось возможным. Диагноз в данном случае скорее привел бы к обоснованному предположению, что именно происходит с компанией, в частности указал бы на критически важные моменты и аспекты сложившейся ситуации.

Как уже говорилось, диагноз позволяет подменять чрезвычайно сложную действительность относительно простой историей, которая, тем не менее, акцентирует внимание аналитика на важнейших аспектах реальной ситуации. Будет намного проще в ней разобраться и выработать меры по ее исправлению благодаря полученной в результате диагноза упрощенной модели действительности.

Однако правильно проведенная стратегическая диагностика не только объясняет ситуацию, но и помогает четко обозначить поле деятельности. Если социологу нужен диагноз, который позволит ему максимально точно предсказывать дальнейшее развитие событий, то хорошая стратегия, как правило, основывается на диагнозе, помогающем эффективно выявлять рычаги влияния. Например, проведенные в этой области исследования ясно показали, что успеваемость учащихся в системе довузовского образования США (так называемая система K-12) больше зависит от социальной и культурной среды воспитания детей, нежели от расходов на одного школьника или количества учеников в классе. Но это знание не привело к действенным мерам и выработке эффективной политики. Совершенно иной стратегический диагноз был представлен моим коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе Биллом Оучи. В его книге «Как заставить школу работать» (Making Schools Work) главная проблема американского довузовского образования диагностируется как организационная, а не как проблема отдельного класса, культурной среды, системы финансирования или учебной программы3. Децентрализованные школы, утверждает Оучи, работают лучше. Причем, по сути, неважно, объясняется ли структурой школьной системы большинство вариаций в показателях успеваемости учеников. Самое главное, что она хотя бы частично от этого зависит, и в отличие от культурных или социальных организационные проблемы можно решить благодаря проведению правильной политики. Поэтому диагноз Оучи полезен для тех, кто определяет политику в области школьного образования.

Обычно диагноз обозначается посредством метафоры, аналогии, ссылки на другой диагноз или структуру, уже получившие признание и распространение в прошлом. Например, любому студенту, изучающему государственные стратегии США, известно о диагнозе, который ассоциируется с главным направлением холодной войны – политикой сдерживания. Данная концепция проистекает из знаменитой «длинной телеграммы» – телеграммы № 511 посольства США в Москве, отправленной в 1946 году Джорджем Кеннаном. Прослужив американским дипломатом в СССР более десяти лет и став свидетелем коммунистического террора и невероятно жесткой политики государства, Кеннан тщательно проанализировал характер советской идеологии и власти. Свою телеграмму он начал с вывода, что Советский Союз – не обычное государство-нация. Лидеры этой страны четко определили свою миссию как противостояние капитализму и пропаганду идеологии революционного коммунизма по всему миру любыми доступными средствами. Дипломат подчеркивал, что центральным компонентом сталинского политического режима является непримиримый антагонизм между коммунистическим и капиталистическим обществами, что, по его мнению, делало невозможным как искренний компромисс, так и честное международное сотрудничество с СССР. При этом Кеннан отмечал, что советские лидеры реалистично оценивают силу, и рекомендовал правительству США избрать в отношениях с СССР направляющую политику, основанную на бдительном противодействии:

В свете сказанного становится ясно, что советское давление на свободные институты западного мира можно сдержать лишь с помощью искусного и бдительного противодействия в различных географических и политических точках, постоянно меняющихся в зависимости от сдвигов и перемен в советской политике, но его нельзя устранить путем заклинаний и разговоров. Русские ожидают бесконечного поединка и считают, что уже добились больших успехов4.

Диагноз, поставленный Кеннаном, – долгосрочная борьба, не предусматривающая ни малейших шансов на урегулирование конфликта путем переговоров, – американские политические круги приняли на ура. Предложенная дипломатом политика сдерживания особенно привлекала тем, что определяла весьма широкое поле для деятельности, ведь, образно говоря, вирусом был заражен весь Советский Союз. США предстояло предотвращать распространение этого вируса по всему миру и бороться с ним вплоть до полного уничтожения. Надо сказать, что политику Кеннана иногда называют стратегией, однако это неверно, ибо в ней отсутствует элемент практических действий. Многие президенты США, от Трумэна до Джорджа Буша-старшего, изо всех сил старались преобразовать ее в реально достижимые цели. И именно политика сдерживания впоследствии привела к созданию НАТО и СЕАТО, к Берлинской воздушно-десантной операции, размещению ракет в Европе, войнам в Корее и во Вьетнаме и другим маневрам и мерам в рамках холодной войны.

Чтобы понять, насколько велика сила диагноза Кеннана, достаточно представить, как могли бы развиваться отношения США и СССР, если бы в 1946 году сам дипломат или кто-то другой обрисовал ситуацию по-иному. Не исключено, что американцам удалось бы завлечь Советский Союз в мировое сообщество благодаря политике взаимодействия, например, включив его в план Маршалла. А может быть, эту задачу вообще должна была решать не Америка, а ООН. Или, возможно, СССР следовало признать тиранией, сопоставимой с нацистской Германией, а США – решительно выступить на борьбу с ней, разгромив страну и освободив ее население.

В бизнесе наиболее глубокие стратегические перемены возникают вследствие изменения диагноза, то есть определения конкретной ситуации, в которой находится компания. Например, когда Лу Герстнер в 1993 году принял бразды правления, IBM переживала отнюдь не лучшие времена. Весьма успешная в прошлом стратегия базировалась на том, что компания поставляла корпорациям и государственным учреждениям интегрированные вычислительные решения «под ключ». Но с появлением микропроцессоров обстоятельства резко изменились. Компьютерная индустрия начала дробиться на отдельные фрагменты: чипы, память, жесткие диски, клавиатуры, программное обеспечение, мониторы, операционные системы – все это стали производить отдельные узкоспециализированные компании. (Подробный анализ вертикальной дезинтеграции компьютерной отрасли представлен в тринадцатой главе «На гребне волны».) Что же следовало предпринять IBM, учитывая, что персональный компьютер становился все мощнее, а конкуренты весьма успешно клонировали настольный ПК IBM и используемый ею стандарт Windows-Intel? И в самой компании, и среди аналитиков Уолл-стрит многие считали, что IBM слишком сильно интегрирована. По их мнению, поскольку отрасль в целом становится все более фрагментированной, IBM, чтобы идти в ногу с этой тенденцией, тоже следовало поделить свою структуру на отдельные сегменты и направления. На момент прихода Лу Герстнера в IBM шла активная подготовка к продаже акций отдельных подразделений компании на фондовом рынке.