Книга Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон

Отделы продаж и обслуживания напрямую общаются с нашими клиентами. Когда они внезапно сообщили о неожиданных сроках в отношении большого клиента, чья работа вовсе не стояла в расписании на этой неделе, я указал на риски:

1) – мы не можем отложить текущую работу;

2) – мы не можем понять и одобрить смутные инструкции в отношении этой срочной работы.

Но руководство обоих отделов – продаж и обслуживания клиентов – настаивало: просто сделай это!

Подход Эрика – настойчивая дипломатия

В условиях, когда срочность и важность были поставлены под угрозу, Эрик решил передать принятие решения в вышестоящую инстанцию. Поскольку данный запрос был частью модели работы с этим большим клиентом, топ-менеджеры решили согласиться, но не сразу и не без некоторых последствий для запрашивающего.

Эрик снова предоставил отделу продаж и обслуживания стандартное меню сроков подготовки, чтобы его передали клиенту на ознакомление. Вооруженные этими стандартами, которые были согласованы отделами производства, продаж и обслуживания, менеджеры по продажам напрямую связались с клиентом. Им удалось донести до него информацию, что задачу можно скорректировать только посредством серьезных уступок. Далее клиент обязан был нести все финансовые издержки, вызванные выполнением этого «позднего» запроса. Клиент согласился.

Планирование – ключ к выгодному партнерству

Для эффективного функционирования каждый отдел должен задать ясные, определенные стандарты выполнения, согласованные со сторонними группами. Альтернативные решения и штрафные санкции необходимо прогнозировать и применять, когда клиенты (внутренние или внешние) неоднократно предъявляют хаотичные или иррациональные требования.

Если вы или ваша компания хотите установить более эффективные партнерские отношения с клиентами, помогите обеим сторонам осуществить совместное планирование, признав обстоятельства и изыскав способы избежать будущих кризисов. В любом случае неупорядоченность всегда вредна, особенно в отношении «горящих», имеющих важные последствия требований. Обсуждение кризисов раз за разом будет истощать вас и ставить под угрозу качество и результативность.

Самопроверка

Каковы ваши успехи в планировании и расстановке приоритетов? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Мы определяем задачи команды на основании целей и задач организации, после чего определяем степень приоритетности наших заданий.

2. Мы сосредоточиваемся на главных 20 процентах дел, оцененных с точки зрения риска и значимости.

3. Мы публикуем приоритеты команды там, где ее члены и другие сотрудники могут ознакомиться с ними, и используем их для ведения переговоров.

4. Несмотря на наше уважение к «политическому влиянию» и принципу «услуга за услугу», мы по-прежнему считаем важность главенствующим фактором в расстановке приоритетов.

5. Когда краткосрочные задания соперничают с долгосрочными, то перед принятием решения, каким заданием или его частью сейчас заниматься, мы разбиваем более крупные дела на части, требующие меньше времени.

6. Мы осознанно определяем «срочность» как нечто второстепенное и используем ее как фактор, помогающий сделать выбор между равнозначными заданиями.

7. Мы можем подчиняться «горящим» запросам, но при этом привлекать «нарушителя-рецидивиста» к ответственности за издержки и последствия.

Итоги ________

Глава 8

Неумение отказывать

Давайте сначала установим основополагающие принципы. Согласитесь, что в 80 процентах случаев вы звучно говорите «да» своим обязательствам на работе, дома и в местном сообществе. Помимо этого, вы часто напрягаетесь, изо всех сил стараясь творить «бескорыстные добрые дела».

Но здесь речь идет о тех 20 процентах самых неприоритетных запросов, которые в вашем сознании вызывают сигнал тревоги, и вы понимаете, что обязаны сказать «нет». Сомнения приведут к проигрышу.

Существуют десятки причин, по которым мы ненавидим отказывать, и большая их часть связана со стремлением нравиться. Но вы слишком заняты, чтобы позволять такое потворство своим желаниям. Каждый раз, говоря «да» попусту, вы отбираете время и энергию у дел «красной зоны». Все это непременно кончится перегруженностью и перенапряжением.

Давайте остановимся на этом и очертим различия между двумя пожирающими время стремлениями, свойственными людям:

• стремление к чрезмерным стараниям;

• стремление говорить «да» каждому ближнему.

Люди, склонные к чрезмерным стараниям, страдают от излишней самоуверенности или самолюбия и убеждены, что в состоянии делать все лучше и быстрее других.

Наоборот, те, кто на все соглашается, движимы застенчивостью, боязнью обидеть, сильным желанием быть причастным чему-либо или жаждой благодарности. Эти два мотива отличаются, но результат одинаков: люди, обращающиеся с запросами, добиваются безвозмездного удовлетворения своих ожиданий.

Резкое звучание слова «нет»

Будучи дальновидным профессионалом, вы уже знаете, что слово «нет» может оскорбить слух начальника, коллеги или клиента. Категорический отказ наносит ущерб отношениям и замедляет карьеру, навешивая вам такие ярлыки, как «грубый», «отказывающийся сотрудничать», «эгоистичный» и даже «непокорный». И все же нужно устанавливать некие пределы, границы, иначе вы будете вынуждены принимать задания с очевидным наличием технических и этических рисков.

Пятиступенчатый «смягчитель»

Вот пятичастный подход, помогающий решительно, но мягко объяснить ваш отказ.

1. Когда по какой-либо причине вам нужно отклонить запрос, не говорите сразу «нет». Как только запрашивающие чувствуют отказ или отпор, они перестают слушать и начинают выдвигать контраргументы.

2. Вместо этого начните свою речь так: «Я вижу ваши риски» или «Я вижу риски вашего клиента» – в зависимости от того, что верно. Таким образом, у людей, приходящих с запросами, пробуждается любопытство, а не желание защищаться.

3. Наглядно покажите риски. Если вы находитесь в одной комнате с теми, кто пришел с запросом, начните рисовать схему рисков в блокноте. Это сосредоточит их внимание на странице, а не на выражении вашего лица. Иногда обращающиеся с запросами хотят забрать этот набросок, если позже им придется отчитываться перед своими начальниками. (Как мило, что они покидают ваш офис с оружием для следующего раунда!)

4. Избегайте упоминаний любых проблем или неудобств для вас или вашей команды. Подающие запросы ожидают, что вы сами справитесь с рисками (и притупите свою боль).

5. Наконец, будьте готовы показать варианты работы в отношении каждого перечисленного вами риска. На самом деле, как только вы слышите непомерное требование, перед вашим мысленным взором должно предстать светящееся изображение, состоящее из двух колонок: